面對顧問,你該問些甚麼?

面對顧問,你該問些甚麼?

到底該如何選擇適合的管理顧問?

最近連續兩天被不同的人問到這個問題。幾年工作下來,參與了台灣和美國大大小小不同產業的專案管理顧問案,有時扮演客戶,有時自己就是顧問,是累積了一些心得,但千頭萬緒,不知從何下筆,還多虧這兩位朋友問起,讓我在回答的過程中,順便整理了一下自己的想法,才寫得出這篇文章。

我們生活周遭,到處聽得到「顧問」。投資理財有顧問,婚姻愛情有顧問,美容塑身也是顧問。有的顧問我是真得不清楚他們的工作(我懷疑很多業務以顧問之名推銷商品,購物台常看到),就我比較熟悉的管理顧問領域,我想在這裡想引用傑拉爾德.溫柏格(Gerald M. Weinberg)在「顧問成功的秘密」一書所下的定義:

所謂顧問工作就是:當有人向你求教時,該如何去影響他們的一種藝術

這裡有兩個關鍵字,一是「影響」,一是「藝術」。以專案管理顧問來說,我們常要進入企業當中,進行團隊的教育,流程的改進以及工具的導入,這些(技術性)手段都是為企業帶來一些改變,並期待產生正面的影響。但你也知道,凡是「改變」多少會伴隨著對人的衝擊。這部分若處理得好,大家工作順暢,如沐春風,顧問成了「葉問」,國人由衷感激;處理得不好,團隊劍拔弩張,怒目相向,這時顧問便成了牆角的「木人樁」,全體詠春拳伺候。在我看來,顧問這工作,藝術的成分實在高於技術,而社會學的需求實在高於管理學

在有限的資訊下要選擇一個適合的顧問真的很難。在技術層面,就是因為不懂才找顧問協助,那又要怎麼判斷出顧問的技術能力到底好還是不好呢?至於顧問的藝術能力部分,就更不用說了,沒見過大師更無法在舉手投足間看出其功力。因為難以比較優劣,所以就選報價便宜的那一家吧!至少案子要是失敗損失也比較少。(如果考慮員工時間和精力的成本,這樣的結論恐怕很有問題。)這聽起來實在讓人洩氣(我更洩氣,因為我待過的顧問公司都是高收費,常被刷掉)。

不過,這幾年下來,我還是發現了一些蛛絲馬跡,可供各位評選顧問時做為參考:

學歷高只能證明一件事,就是很會讀「書」

雖然我自己取得了專案管理的碩士學位以及PMP證照,但這幾年工作下來,我越來越傾向「學歷/證照無用論」,尤其在專案管理這樣非常重實務的領域。雖然這樣說可能會惹毛很多PMP教育訓練中心,但大家想想,教室裡學的多半是書本上的知識,是Book Smart。而管理,是處理實務的問題,絕對需要Street Smart。顧問的工作是為組織帶來改變,專案管理的理論(如PMBOK)只能說是基本的參考資料,懂得「如何去影響他人」才是真正的核心能力。所以,不管你的顧問擁有多麼嚇人的學歷,名片上有多少張專業認證,那都只能證明他的Book Smart,他應該會是好的學者,頂多是位好的老師,但是不是稱職的顧問還有待驗證。

假設顧問有豐富的專案實務經驗,那又如何呢?我認為,專案經驗和學歷與證照相比,絕對更能證明顧問的專業性,但我們該問清楚的是,他在該專案扮演甚麼樣的角色?僅是團隊的一員還是真正擔任過「顧問」,曾協助組織進行改變,這兩者還是有一定的差異,前者很可能缺乏整體性的觀點。這裡要強調的是,「影響人並促成改變」是顧問最重要的專業,就像臨床診斷的醫生一樣,需要經驗的累積才能養成

人很難搞定,但第一個要搞定的就是人

剛剛拿醫生來比喻顧問,其實這兩種職業有不少相似之處。想問問各位,醫學院第一名畢業的學生是不是就是最好的醫生呢?我想不盡然。因為成功的醫生,除了學理紮實之外,更要對每位看診者進行敏銳的觀察,溝通,並且分析個別的差異性和需求。組織和個人一樣,都是有機體,各有其差異性,要進行任何改變之前,這些差異性都要納入考慮。以專案管理導入來說,一般員工常因要花更多時間來做專案計畫,或是進行精確的進度回報,而心生反彈。反彈的方式便是質疑專案管理的重要性,以及批評顧問所作所為,這是人們抗拒改變時的正常反應:可惡!我做的這些苦工,除了讓老闆更有藉口修理我,讓你們這些顧問大賺其錢之外,對我一點好處都沒有!

緩和這樣的衝突其實沒甚麼秘訣,就是耐心地溝通,而且要從個人切身的利益為出發點。這樣的溝通,絕對不是只幫大家上上課,回答一些PMBOK上的問題就算了(那頂多稱得上是家教服務)。而是要坐下來,說明新制度對「個人」帶來甚麼好處。我曾向一名反對派的專案經理說明,製作完整的專案時程雖然耗時費力,但是當專案資源不足時,良好的計畫會成為有力的證明,可向老闆爭取更多的資源。另外我也教他一些排程的技巧,方便他向老闆說明,原定的完成期限因為專案範圍增加而變得不合理,須要延長或增加資源。幾次之後,他的反應明顯溫和許多,甚至主動要我告訴他更多的「密技」。

你可以觀察一下你的顧問,是硬塞給你一套理論(或工具),還是花心思了解公司裡既有的文化和制度才提出建言。我這幾年有個體悟,很多公司看似沒效率的作法和文化,當初一定都有其背景意義,原先建立這些制度的人絕對不是傻瓜,只是我們還沒看清其中的前因後果罷了。如果新來的顧問只是一味地推翻舊制度,換上新流行的玩意(如PMBOK),不但在情感上容易遭到員工的反彈,就實務面而言,也極有可能解決了舊問題,卻埋下新問題的種子。

工具很關鍵,但真正關鍵的不是工具

大家都知道軟體只是個工具,但很遺憾的是,很多企業主仍以為,買了一套工具(如PMIS或是ERP),便是做到了管理。如果事情真是那麼美好,我家裡就不會堆了各式健身器材,但身材還是日益中廣!

假設有一天你去看醫生,卻發現這位大夫沒花時間仔細診斷,也沒問你哪裡不對勁,卻一直推銷某種神奇藥丸給你,甚至讓你帶回去免費試吃,聰明的人應該心裡有數,這醫生一定從這藥丸得到好處,而且,你一定會對這醫生的專業度打個折扣。有句話是這麼說的:當手上拿著槌子,眼裡看什麼都像釘子。請不要誤會,我並不是說顧問不能推薦軟體工具,而是顧問應該以解決客戶的問題為首要目的,然後依客戶狀況來推薦適當的工具。以專案管理來說,市面上除了企業用的Oracle Primavera P6,還有最普及的Microsoft Project,以及其他很多軟體,甚至有些公司只要適當地運用既有的MS Office或是免費的網路資源(如Google Documents)便可以解決主要的專案管理的問題。我認為,真正專業的顧問,應該至少對兩三項主流的工具有一定的了解和使用經驗,而不應僅針對特定的工具來推薦,這樣才能客觀地協助客戶做選擇,把客戶的需求放在第一位。

文件很重要,但真正重要的不是文件

剛剛提到了「人」,提到了「工具」,還有一個管理的元素還沒提的,那就是「流程」。顧問重要的工作之一,便是替客戶設計或是修改工作流程,來解決商業問題。這「流程」看不見摸不著,只能以包括流程圖在內的一系列文件來描述。但請務必注意:文件並不等於流程本身!我曾有個竹科的客戶,拿給我看前任顧問留下的SOP。這文件非常縝密,而且繪圖十分精美,看來品質不俗。於是我大膽地問,為什麼還要找我們來呢?對方回答,這SOP設計完成後,對方也舉辦了簡報來說明,然後就這麼結案了,這流程從沒真正落實過。我必須說,為此這客戶和前任顧問各有一半的責任。顧問導入案絕對不能以SOP「文件交付」作為唯一的結案依據,因為流程必須經過一段時間的教育,試行,修正才能真正發揮效益。而此時顧問的從旁輔導,會比製作流程文件更為重要。

關於流程這個議題,還有一個實務上的建議,就是「使用者手冊」的重要!SOP文件表達的是部門整體,不同角色之間的工作關係,屬於綜觀的文件,但對於個別角色來說,應該製作另一份使用者手冊,針對個別使用者的工作來撰寫,這會是類似個人工作清單的東西。舉例來說,某間公司建置了一套專案管理系統,其中有一項維護動作是每個月必須由專案助理輸入進度,那麼就必須針對「專案助理」這個角色,寫一份操作說明,僅針對專案助理需要的操作和功能,按部就班(最好圖文並茂)地描述清楚。擔任這個職位的員工和未來的接替者,就會有個清楚的指引。以我自己的經驗,一份精簡的「使用者手冊」有時比「華麗的流程圖」更具實用性。

回到一開頭的定義,「顧問工作」的本質便是「影響人」。所以當主管,客戶,甚至你的朋友來向你求教時,你就搖身一變成了顧問的角色。如何利用你的專長,對他人產生正面的影響,這是相當有挑戰,但也非常有成就感的工作,這就是我個人多年來樂此不疲的原因。我相信一個好個顧問,應該是對他的專業和工作充滿熱情,而不是對「賣給你某樣東西」充滿激情,聰明的你應該分辨得出來。

[延伸閱讀]

對SOP撰寫有興趣的讀者,可以參考這篇:「流程系列四之 如何撰寫真正有用的SOP

想更了解PMIS的讀者,這篇有提到:「關於專案管理工具(PMIS) (一)三大類型

關於人,流程,與工具的定位問題請看:「你在找聖杯嗎?

若有轉貼需求,請來信討論。 轉貼時禁止修改內容及標題、須保持所有連結、禁止商業使用,並且必須註明原文標題、連結、及作者訊息。
覺得這篇文章好嗎? 請分享給您的朋友
歡迎「讚」一下我們的粉絲專頁,接收最新文章!
姚詩豪 Bryan Yao

成大土木所與美國西北大學專案管理雙碩士、識博公司共同創辦人、普錸資訊資深副總、國際專案管理師(PMP)、甲骨文與微軟認證顧問。曾任紐約市環保署顧問、MWH Global, Inc.專案控制經理,參與國內外多項大型專案並擔任百大企業之諮詢顧問。擅長以詼諧的筆觸以及理性的思維來探討生活中的大小事。文章常轉載於《商周》、《天下》、《經理人》等媒體。與張國洋合著《三年後你的工作還在嗎?》以及《沒了名片,你還剩下什麼?》。

Bryan G+ ICON

1 則讀友回應