交通誤點能給PM們的啟發

交通誤點能給PM們的啟發

之前有段時間,因為捷運板南線還沒開通,所以我每天都搭台鐵從板橋搭火車到南港去上班。 雖然現在的狀況我已經有點不太清楚了,不過在那年代火車的準點率是很有提升的空間,每個禮拜總有幾天會碰到電車延遲到站。

隨著搭乘時間久了,慢慢發現台鐵的資訊看板似乎有個小模式。 車子到底會Delay多久的資訊,很少是很早就顯示在班次表上。 通常都是車子該到的前十分鐘內,才會突然顯示這班車會延遲五分鐘。 五分鐘不多嘛,所以看到這訊息時自己都會想「沒關係,才五分鐘,那就等一下吧。」

但很多時候是五分鐘過去後,突然看板一換,說又會再Delay五分鐘。 大誤點前,看板有時會持續換個三次「晚五分到站」,然後才會換一個更長的延遲時間。 我是一直不知道背後是因為確實無法預估到站時間,所以中控中心只好每五分鐘延一次,或這是刻意設計過的心理機制?

無論是哪個理由,這時候通常都會讓我陷入一個兩難的境地。 要離站搭公車嗎? 可是因為這每五分鐘延一次,可能已經讓我多等了十五分鐘。 要繼續等下去嗎? 但又怕看板之後又還會再跳一個更晚的時間。 可是不等嗎? 看看周圍人很多,很多人都慌忙出去搭公車,公車可能也擠滿人、加上公車也很難掌握換去不知道要等多久,所以只要不是得多等一兩個鐘頭,通常就摸摸鼻子又等了下去。 無論這是有意的安排或是難以預估不斷延五分鐘所造成的無意識行為,總而言之,我這客人被留了下來…

但這方法可也不是沒後遺症的喔! 因為這種狀況碰過幾次之後,對於看板上呈現的時間預估我都抱持「高度的懷疑」。 而且當我有到達時間的壓力時,我就盡量減少使用火車來移動了。 所以後來等捷運通了後,我幾乎就不再搭火車了。 因為常態延遲是困擾,延遲了又沒有透明的資訊讓我做後續判斷,這更是困擾。

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寫這一段的原因,在於這樣的狀況,剛巧是很多PM在專案時間管理上的策略。

這些PM通常在案子開始前都會有個規劃(複雜度從很簡單到很複雜都有可能),但無論是複雜還是簡單,通常都會傾向交一個「稍微樂觀」的預估計畫。 大部分PM的想法可能是這樣的:「雖然專案目前有些待解決的問題,但離完成日還有這麼久,總應該是有辦法解決的。」 何況預估太長的專案完成日,在老闆(或客戶)面前也不好看,很可能也會被要求縮短,所以就先安撫他們,讓案子開始再說吧。

專案初期通常狀況都會很OK。 就算有問題卡到,也就盡量先做那些沒問題的部分。 比方說要徑或是關鍵產出物有問題,就先寫手冊、買零件、跟外包商談談合約、弄弄別的小事情,就能讓團隊保持忙碌,也算是讓專案一直有進展(數字會好看)。 至於問題,自己知道就好,先想辦法默默試著解決吧。 不急著跟老闆揭露,反正就努力想辦法,除非真的等時間快到還解決不了,那再硬著頭皮報上去。

這邏輯我聽很多PM講過:「問題若解決不了反正都會被罵。 一開始就講,可能在整個專案過程都要一直被罵。 還不如最後才說,這樣就只會被罵一次。」 這也是為何常常看到很多案子頭三個月進度一下就到了90%,結果剩下10%卻得不斷延期才能完成。

就單次而言,這方法確實有效。 老闆心裡或許不太高興,可是頭畢竟洗了一半,不繼續把這10%做完似乎也沒辦法,所以通常也多是莫可奈何的讓步與忍耐。 但採取這策略的PM自己可也不輕鬆喔,過程中像救火隊壓力很大不說,不眠不休押著團隊爆肝加班,最後才終於讓案子完成了。 但老闆卻不會因為這份辛苦,而感激PM的付出。

這是因為,樂觀預估以及過程中不透明的專案進展,其實讓老闆呈現「先甘後苦」的心裏知覺。 你想想,他一開始是快樂的看著進度如預期的快速進展。 等到進度停滯時,以為只是小狀況,直到好幾次里程碑都被往後延後,很確定趕不回來時,才被告知一個較大的延遲狀況。 這時候進展了大半,無論是停損跟繼續都讓人為難。 雖然通常老闆最後都會點頭放行,但心裡其實是不舒服的。 先甘後苦不說,不透明的資訊更讓他「所有選擇不斷縮限」,被逼著只能被專案綁架。 所以不管過程中PM多辛勞,案子完成後,老闆對PM的信心其實是所剩無幾的。

下次有新專案時,老闆其實是擔心得不得了。 當PM給的資訊不可靠,之後會變甚麼樣心裡完全沒有底,老闆就會不斷想加強他的控制力或開始思考替代方案。

像很多公司找我們去協助專案管理的理由,有超過一半都是老闆希望增加公司的透明度。 因為明明有PM,但專案還是延遲;明明有PM,但老闆自己卻總是看不到專案的真實面貌,專案不斷Delay又Delay且每次被逼著只能接受,所以老闆其實是非常不高興的。 就算PM每次在案子上都把自己弄得很辛苦,這知覺價值卻很可能根本傳遞不出去。

所以PM們千萬不要搞錯方向,以為自己每每救火的把案子收起來,老闆應該很感激我應該會覺得我很棒。 但其實並非如此,老闆其實並不喜歡這樣的事情。 就像雖然台鐵過去也總是成功的把我送到目的地,可是我卻不會對它產生長期的信賴感。 真正需要準時的活動我其實並不敢仰賴它。 甚至當有其他相同同樣價錢與運送時間的選項時,我就順勢轉去那邊了。 專案管理也是一樣,如果我們沒搞清楚案子不是做完就好,最後這些辛勞可是不會換來老闆(或客戶)心裏的認同喔!

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後記,也有朋友跟我反應:台灣的職場環境很難讓PM事先把狀況都完整揭露。 這點我認同,做事方法有時候也不是PM願意的,也涉及到公司文化長年演化的結果。 所以改善通常也涉及到這兩個部分,除了PM端外,老闆的認知與做事方法也會影響下面管理者的反應。(這通常也是改變最困難之處) 但我這篇只是想讓大家知道,如果環境允許我們選擇透明與不透明,不透明帶來的好處未必是最大的...


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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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