主管熱血訂目標,團隊成員卻完全無感,怎麼會這樣?成功主管都該避免的2個誤區

主管熱血訂目標,團隊成員卻完全無感,怎麼會這樣?成功主管都該避免的2個誤區

團隊對目標冷感多半有三個原因:


1. 看不出達標或未達標與自己的關聯和影響是什麼?

2. 目標太無聊或根本達不到。

3. 根本連目標是什麼都搞不清楚。
 

關於第一點的部份,之前有寫過一篇OKR到底該不該與績效掛勾的文章,提醒主管必須依據不同的目標類型觸發團隊的動機。第二點的部份之後再找時間來寫篇文章,而第三點之前也寫過一篇關於主管要如何清楚傳達目標,今天就來聊聊第三點另外一個常讓團隊搞不清楚目標的原因。

無論是KPI或OKR,每次我在上與目標管理相關的課程時,在選擇目標上,我都一定會叮嚀大家:「我知道你們想做的事很多,但最好是以三項為主,最多同時不要超過五項。」

為什麼呢?原因老生常談,大家可能都想得到。

 

當然就是每個人的時間和資源有限,若要同時分散到不同的目標,很可能顧此失彼。當每個目標能得到你的注意力和投入有限,那麼很可能每件事都無法真正做到位,自己就會乾脆都放棄好了。

可是,我還蠻常看到一些已經使用KPI或OKR一段時間的公司,派發給員工的目標數同時超過12個以上!

這就好像你明明只有一個小時可以運動,卻必需要完成:慢跑兩公里、深蹲50下、仰臥起坐50個、打羽毛球20分鐘、跳繩100下…

我不否認如果真的有能力做到,必然會養成強中之強的體魄,但,我相信大多數都會得到這樣的結果:


1. 避重就輕:12個目標,若每項皆以100% 達標為基準,每個目標的佔比可能都小於10%,也就是說一個做到死的任務,才會讓員工拿到8%,到底哪個才是最重要的目標?反正主管也排不出順序,那就都一樣,最後我也都做不完,不如我來挑比較簡單省力又容易得分的來做就好了。

2. 蜻蜓點水:每一條目標我都做一點,想辦法拼進去及格邊緣,或是用一些小手段讓數字看起來漂亮,可以交差就好,至於怎樣可以得到更好的品質,我也沒時間去想,根本不重要。

3. 自暴自棄:反正都無法做到,那我乾脆就放棄好了,只挑我自己想做的事。

4.本位主義:別的部門請我幫忙?新人要我帶?no no no ,我自己都沒時間完成我的工作了,哪有時間去協助別人?那又不是我的KPI,我幹嘛在別人身上浪費時間還自找麻煩?
 

看完以上四個狀態,各位不難想像,為什麼公司明明花了很多時間導入目標管理的方法,而表面上看起來,大家也確實認真地交出了表單,但結果不只無法達標,還造成很多抱怨並將整個的組織文化導向反效果的原因之一。

如果你是個主管,看到這裡你可能會說:「可是,老闆給我的目標要嘛就很大、要嘛很多。依據管理的要則,我應該要把大目標拆細往下分配,不然至少也要pass給團隊,讓大家一起來承擔共同的目標,這樣才是團隊啊。」

必須拆解老闆的目標,這個原則沒錯;讓團隊有共同目標,這個觀點也很重要。但是,要把這兩件事做好,真的不是字面上看到的那麼簡單,有幾個關鍵,我想在這裡跟大家聊聊:

1. 不要把目標設定當成是團隊基本要求的萬靈丹

我看過一些對員工很有趣的目標設定,比如:提升報告繳交如期率達90%、提升每月準時出勤率達80%...

雖然我可以理解主管想要改善某些員工的紀律問題,但我強烈建議,千萬不要把「紀律」和「員工本就該做好的例行公事」當做團隊的目標。

我的觀點是,部門的紀律和例行事務是個基本的硬性要求,你必須清楚表明你的原則和底線,哪些是團隊共同遵守的工作規範,每個成員都該了解,倘若踩到線會得到什麼後果。

但若將其訂成目標,就好像對團隊說:「你若達成我該給你獎勵」,也變相默許團隊可以不用100% 達成。

會這樣做的主管如果不是經驗不足,就是想偷懶或者只想當好人,因為這等於是放下他日常該面對的督導、要求、說服等管理責任,放手讓機制去處理員工。

2. 不要為了「假公平」,讓所有團隊得到相同的目標

假設老闆要求你的部門必須降低成本,於是你經過兩個月觀察後發現,除了人事薪資成本外,占部門最大的支出是交通成本。

而你進一步地觀察,發現其實70% 的同仁出勤都利用轉乘大眾運輸工具的方式控制成本,只有30% 出勤不論遠近都搭計程車。甚至有一位一趟就花了三千的車資,光其一個月的平均費用就是六萬五。

那你會怎麼訂關於降低成本的目標呢?

很多主管因為不想當壞人,覺得似乎只針對成本控制不良的30% 員工要求要降低交通費用可能會引起反感,所以乾脆對全部門下達相同的目標:「每人交通費用每個月必須小於五萬。」

或許這樣真的有助於達成總成本降低的目標。但,這對你的部門經營和管理絕對弊多於利。

因為對於70%已經做對行為的同仁,這些目標根本是多餘且毫無意義的,還要因此多了一些行政工作和控管等於是種懲罰;而原本只花三萬的同仁則發現:「原來可以花到五萬啊!看來我太節省了」,這對於那30%應該要大幅調整的員工而言,這樣的目標明顯力道不足。

所以,上面兩項可以幫助你在訂目標上更為明確,刪除「例行性的任務」、「紀律相關的硬性規範」、「假平等目標」,保留下真的值得被訂成目標的項目。

但問題又來了,可是老闆給我的目標就有10項,該怎麼辦?

你們也知道當老闆的,有時候想到什麼就馬上要什麼。你是主管,就有責任釐清老闆訂這些目標,其背後真正的需求是什麼,並且協助老闆將你建議的先後順序做排序和展開,說明清楚每一個目標可能需要什麼資源及條件。

關於目標的排序大家可以利用緊急重要矩陣。

比如:公司今年最重要的就是能夠活下去,那麼與營收、毛利相關的目標就應該落在既緊急又重要的區塊。

但同時,讓員工的專業性增加,這個目標是做為下半年服務品質提升並開始累積口碑,讓營收能持續拓展的關鍵,那麼,與直接關乎營收的目標相比,提升員工的專業度就是落在重要但不緊急的區塊。

當緊急又重要的目標完成之後,再把組織的資源集中在達成重要但不緊急的目標上,才是真正超前布署的思維,否則你的公司一定處處需要救火。

當然,回到部門之後,我也建議你可以在去除機密敏感性的資訊後,跟同仁好好討論一下這個你已經跟老闆對好順序的矩陣,讓團隊理解老闆(或公司)層級的目標矩陣,是很好的方法。

接著可以試著往下展開自己部門的順序矩陣,讓團隊理解你部門的目標順序應該是什麼樣子。

然後請同仁依照部門順序,讓他們試著替自己設定目標,再由你來協助他們確認和排序,篩選出三到五項目標後,最後定期審視矩陣裡的目標順序是否依時間的進行而有所變動?

當你的大環境(老闆)常常變動快速,而你資源有限的時候,請更認真的做好這件事。

雖然最後得到的關鍵目標可能有一定的難度,但對團隊而言,他們會因為看見自己的主管擁有良好的計畫、分析與決策能力,對清楚的未來感到安心,進而全心跟隨。

替部門爭取關鍵的目標,是你承上的責任,

替團隊排序任務的先後,是你啟下的責任。

有句話說:「當每件事都緊急的時候,就等於沒有一件事緊急。」同樣的,當你給團隊過多的目標,就等同於沒有目標。

讓團隊陷入混亂,最後也是整到自己,因為當部門目標沒有達成,你跟老闆報告說:「這主要都是ooo不夠積極造成的問題。」你以為老闆會拍拍手說:「你說的真是太對了,都是他的錯,你這主管真的當的很無辜?」


若你還想了解更多,歡迎參考我的課程:

510專案監管的系統思考及KPI設計攻防

512目標管理與團隊績效 – 統整OKR與KPI的有效實務

 

原文轉貼自:Elva手記(原文標題:明明有很多目標,團隊冷感且績效愈來愈糟,你可能正掉入這個誤區…)

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