所謂專案組合管理 (Project Portfolio Management)

這篇也是我在集團內部PMO宣導用的文章。

談的是一個一般人會比較不熟的名詞,也就「專案組合管理」(Portfolio Management)這個名詞。

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Project Portfolio Management 這名詞,我猜也是很多人乍看之下無法立刻有概念的東西。 所以想特別花些時間談談這東西,以避免這類艱澀的詞句嚇到大家,尤其想談談這在公司營運與專案管理層級又扮演著怎麼樣的角色。

 


在英文裡,Portfolio這個字的涵意是:A collection of investments held by an institution or a private individual. (中文翻譯是 : 機構或是個人擁有的各類投資,或稱為投資組合。)

舉例而言,你手上有100萬台幣的閒錢。 你可以把錢吃光花完,但你也可以為了自己的未來做些投資。 投資的話你可就有很多選擇了,比方說全部錢拿去買100萬元的台積電股票,也可能把這一百萬都拿去放銀行定存。 但一般人很可能不會這麼極端。 因為全買台積電多少有點孤注一擲的味道,你將受限於股票的高波動性,可能之後大賺、但當然也可能大賠一場。 可是若全做定存,又可能過於保守,將受限於相對較低的投資報酬率。 兩方案恐怕都因為過分極端而顯的不夠理想。

所以大部分的人,在「風險規避」的考量下,可能拿一定比例放在高風險的資產上,另外一定比例則放在相對低風險的資產上,甚至還保存一小部分放在報酬極大但風險也極高的投資標的上。 這樣的分配後的產出物,就叫做投資組合。

比方說,一個人的投資組合可能看起來像下表:
投資組合

而有這樣所謂投資組合的清單後,持有者就可以定期回頭來檢視自己這些資產的狀況(如上表中的欄位d以及e)。 大家也都知道,這些資產隨著時間或是市場的變動,可能上下起伏。 但當你有這樣一個「清楚的全貌」時,就能定期根據自己的目標、及資產的波動狀況來決定是否需要做些調整。 比方說,可能把虧損的標的縮小部位;或是把部分資產變現去做其它的用途等。 這就是「資產上的組合管理」。 順便一提,站在個人生涯規劃的角度,我甚至強烈建議每個人都應該最少有這樣的資產清單。 更理想的,甚至該有一份屬於個人的「資產負債表」。

那我們來回到專案管理的議題上。

專案組合管理,就是類似上面投資組合的一個概念。 但在這裡,是從整個公司的角度,根據「收益」以及「風險評量」的考量來決定到底要配置「資源投入」在哪些專案上? 並在專案執行中,隨時檢視專案組合的變化狀況。 比方說有些專案進行一段時間後可能嚴重Delay,有些專案則可能無法如預期做出產出物(如研發性質的專案),另外有些專案可能在過程中就得到市場負面的回饋。 這些變因都讓管理階層得去思考到底這些案子該繼續進行、暫停、加碼投資、或是根本上的喊停。

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舉例而言,上圖是目前SOFA動畫類型專案組合中各專案的狀況。 右邊還有一些欄位資訊,但因為涉及成本資訊這裡就不貼出。 而目前組合都是動態的資料,所以若篩選如MuMuHug系列,不屬於這系列的專案會被隱藏,而反而會加進MuMuHug其他產品線(如遊戲等)的專案資訊。

透過這樣的表單,高階主管可以定期檢視專案狀況,並決定後續的策略。 人力投入在不同專案的分析,也有助於評估接下來一段時間是否開新案,又如何分派人力以求達到最佳的資源。

簡單的講,所謂「專案組合管理」就是在把專案加以分類、解構資料、並重組成有分析意義的資訊出來。 以便決策者能了解全貌並做出最能符合組織方向的決策。

到目前為止應該都不難理解。 尤其分析的工作,目前透過電腦與軟體系統、搭配幾個稍有概念的人員,其實都不難做到。 但「專案組合管理」這件事,最難的部分其實是前端,也就是「專案選擇的過程」

為何說這事很難呢? 因為這通常涉及到「公司使命」、「方向」、以及「成員共識」這幾檔事。 這三個名詞聽起來好像沒甚麼了不起,但實際上它是所有組織長期成敗的基礎以及組織能走多遠的關鍵。

怎麼說呢?

大家可以想想看。 當你自己做資產上的投資組合時,你通常很清楚自己的目標。 你或許是想要存錢以便國外旅行遊學、或許是要做結婚基金、或許是要買房子、或許是要將來開公司、也或許只是存之後退休的生活費。 換句話說,你在投資組合上無論是積極或是保守,完全取決於「你自己要甚麼」。 你很年輕、有遠大的目標,或許會有較多的風險性投資;你年紀大了,無法承擔本金的損失,或許會多配置一些保守的資產。

所以,在資產組合上,我們從「目標」來定組合、來決定資源配置的比重,這絕對是必須要做的。 否則若妳是要為小孩子存學費,結果買些回報高可是風險也高的資產。 那很可能到他要念書時,手上錢卻都卡住套牢在市場中,那這樣不就跟直接去賭場輪盤壓紅黑沒甚麼不同了嗎? (輪盤賭紅黑還最少確定機率是接近1/2,若是隨便的高風險組合甚至可能低於這數字。)

但不管你做甚麼選擇。 只要你知道自己要甚麼,你就只需要說服自己那是可以走的方向。 但組織的專案組合可就沒這麼簡單了。 組織畢竟是一個人以上的團體。 資源要投注在哪哩,這就必須是所有人,或最少是所有主管階層都要能認同的東西才行。 否則可行的生意其實很多,從賣水到發展航空衛星,都有人在賺錢。 就算刪除掉自己不懂跟沒能力的事情外,恐怕同時間也還是會有幾十種可能性。 像之前我也提過,我自己的公司也接過別人想建置整個電腦教室的詢問電話。 這說簡單好像也不難、似乎也可以賺到錢。 可是當你考量到為此需要增加投入的資源(還要僱工人安裝高架地板跟拉線)、可能延伸的後續風險、以及相對回報時,答案有時候就每個人看法各異了。 所以最後有人可能覺得這是個好生意,但有人也可能覺得這種Case不接也罷。

這是任何組織在面對專案的資源分派時必然會面對的爭議。

回歸的基點,其實事先定位清楚組織的目標以及使命就變得很重要。 因為,到底大家聚在一起,是要創立出甚麼樣的東西來呢? 有的組織是要以營利最大化為目標,有些組織則是走社會公益(如慈善團體),更有些組織是為了服務特定族群(如一些公會或是商會)。 這些大原則定下來後,才能決定哪些事情不做。 換句話說,對於選擇出不做哪些事情、有時候比選擇做哪些事情更重要。

就算是以營利為目標且處在相同產業的組織(如公司這樣的法人),也可能是訴求完全不同的目標市場、甚至營運目的。 比方說,就算同樣是動畫性質的產業,有人想做原創、有人想接單代工。 想做原創的,也還是有差異。 有人想走精緻的美國或是日本市場,但也有人希望打開發中國家的市場。

若這些想法與意志不統一下,大家在於商業決策下也自然會有歧見。 輕者是大家會為了資源配置而吵鬧不休,重者也可能會選擇無效率的做法,甚至大家各自往不同方向努力而拉扯並抵銷了其他人的努力。 就拿最近吵得很熱的潮T話題而言,這就是一個好例子。 若那潮T組織的創立是以公益為目標時,保留成本等說法就顯得思慮不深;但若那是個以營利為目標的組織時,以義賣為商業訴求的手法又顯得短視近利。 所以這就是很明確一個兩邊不著的決策結果,也自然會因為缺乏說法與行為的一貫性而讓人看不懂了。

所以,「到底大家聚在一起的最終是要幹嘛」,這其實是組織中要不斷被討論的課題。 因為這將決定後面所有一切依存在其上面的決策。 這樣的議題若談的不確實,就常常會是人生中很多遺憾或是組織中人員爭吵的關鍵。 任何組織的資源與時間都是有限的。 如果要的方向是A路線,大家就得思考如何達到A,並能徹底堅守方向不變。 不然,若甚麼都想嘗試看看,結果卻可能投入大量的資源在一個完全不能符合目標的事情上。 這或許賺了點小錢,可是卻讓大家往目標偏離了。 最終將必然導致不開心與人心渙散。

所以專案組合管理的一個重點。 其實是要讓大家在決定資源分配時,而回頭討論到底這樣的組合是否能符合組織願景。 如果是,大家都認同其價值,才往後執行;如果不同意相關的金額配置或是專案走向,最好一開始就大吵一架。 很多事情是這樣,最好是一開始吵翻天並得出一個共識,也好過最後才有人發表後見之明。 畢竟大家需要的是目標達成,而不是彰顯誰比較厲害。 這也是組織運作上很重要的一個關鍵。

所以呢,要執行專案組合管理,「定義組織的使命」將最為重要。 由「目標」來決定專案組合也才能確保成員的支持與認同。 而隨後而來的專案監控則是技術議題,但也關係著組織執行力的研判。 所以對專案組合管理而言,「組織使命」、「專案組合的篩選機制」、以及「專案監控」是缺一不可的三個關鍵。

少了任何一項,組織行徑就必然跌跌撞撞,最終大家都不愉快的。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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12 則讀友回應

  1. esa 2016-08-02 17:19:08 第 12 則

    有一本Manage Your Project Portfolio https://softnshare.wordpress.com/portfolio/manage-your-project-portfolio-second-edition/ 很實用, 參考本書, 有提到如何評估專案重要性的計分方法:

    Qualitative: Alternative有替代方案? Effect完成後的影響? Success Picture專案成功的樣子?
    Quantitative:獲利? 市場拓展? 既有客戶再消費? 降低成本? 增加公司競爭力?
    排序還可考慮
    比較法: Single-Elimination Tournament單淘汰制, Double-Elimination Tournament雙敗淘汰制

  2. IT肥蝦 2010-08-20 12:18:44 第 11 則

    依據PMI的第二版的Portfolio Management的4.10(Monitor Business Strategy Changes)的產出是New Criteria,在內文中說明此criteria是"criteria for determining the composition and direction on the portfolio may also change."
    另外依據該書的圖3-2中說明了Current Strategic Plan包含了:
    1.Goals Definitions & Categories.
    2.Key Performance Criteria.
    3.Capacity Definition.
    此外,在Portfolio Management裡並未專門述及charter,也將Portfolio下的Project或Program統稱為Component!
    因此如果此考題是在考Portfolio Management,那正確答案應該是3.(criteria for determining the composition and direction on the portfolio)


    但如果考在Project Management呢?
    這就會是一個有趣的問題!!!!
    在第二版的Portfolio Management的1.6(The relationships Among Portfolio,Program, and Project Management)以及圖1-4並未述及Monitor Business Strategy Changes後的Project Management Level要作何修正!
    而就PMI的架構中也未指明Portfolio Manager與Sponsor可是不同的喔!
    就肥蝦的另一本收藏書「Linging Project Management to Business Strategy」主要所說也是Portfolio到Project是透過Project的selection開始!
    因此這題先目先要界定的考試的範圍為前題!

    至於貫穿Portfolio,Program,Project要因應Business Strategy Change的綜觀流程,那可能要等囉!

  3. 小林 2010-08-09 09:42:10 第 10 則

    第二版我手邊有, 只是要怎麼做才能把影像附上呢?

    • Joe Chang 2010-08-09 10:25:38

      論壇區的話所有User都可以上傳附件與圖檔

  4. Joe Chang 2010-08-07 10:00:00 第 9 則

    哈 我得想辦法把第二版弄到手了
    看看這段描述到底是甚麼....

    最壞得做法就是得重新加入會員
    這本應該是可以下載的....

  5. Bryan Yao 2010-08-07 02:16:44 第 8 則

    看了大家的討論,我投C一票(歹勢!馬後砲一發)
    這題耍賤的程度是挺典型PMI的Fu~每個答案都可能是「策略調整」的產出,但Changed Criteria是最「直接」的。我想到一個例子:

    有間大型建設公司,因為預期房價即將泡沫化,一年後成屋價格將會反轉直下,因此對原本「盡全力積極推案」的策略進行調整(strategy change)。同時訂出專案篩選的條件(changed criteria):可在一年內完成的小型改建案,即刻成案(charter);已經開工,兩年之內可完工的專案,加速趕工以趁高檔出清(re-baseline);至於三年以上金額龐大的大型開發案,暫時終止(rejected projects)。

    所以每個答案都對,但(C)是主要的驅動因子!不知大家以為如何?