關鍵鏈專案管理變革首部曲

變革

好久不見了~ 不曉得大家對先前談的關鍵鏈專案管理是否還有點印象?

這幾年遇到一些認同關鍵鏈核心價值的人,有的是廣讀管理書籍吸收新知,進而接觸到關鍵鏈相關書籍,有的則是肩付公司交辦的責任,出來上課評估新方法。由於這類伙伴通常單槍匹馬,位階則是中階主管或專案經理,不難理解他們第一直覺所產生的擔憂如出一轍,最常看到的回應是“這樣的觀念很好,但光是我們了解沒有用,像公司現在這樣,主管不太可能不讓員工多工、不可能不用里程碑控管、不可能把安全時間拿出來當專案共用的緩衝、不可能…”。

是的,太多的不可能。

出發點都是將關鍵鏈視為單純的排程工具,並以公司目前現有的專案制度做為運作環境來評估可行性。

要提醒有心考慮引入關鍵鏈作法的業界朋友,事實上,由於關鍵鏈的核心管理概念並不存在當前大部份組織的常規裡,因此要在組織內生根發芽,除了要調整整體的制度架構,最重要的是所有人的思維必須先經過轉換的過程,不論是透過workshop也好,教育訓練也好。第一道關卡需要做的不是研究管理技術上的細節,而是讓公司的重要高階主管共同檢視組織是否出現了前幾篇文章提到的那些造成專案週期績效表現不佳的現象及問題,認知到這些問題對於公司追求最終的策略目標($$)有什麼負面關聯,以及若以關鍵鏈專案管理方法化解這些問題可以縮短專案交期30~50%的改善成效對公司產出(Throughput)的實質貢獻。

知難行易,要大家認知到專案組織目前很多亂象的來源,是長久以來習以為常的做事方法所引起的負面影響,並思考關鍵鏈方法是否真能將問題化解,其實是需要花一些時間和心力Buy-in的,而Buy-in過程中大家共同對問題邏輯的檢驗、對觀念的挑戰、對思維背後的假設加以驗證…等,就是讓參與者共同承擔起變革責任的轉換過程。從此“這是我們的解決方案”,而不再是“你帶進來公司的方案”。這樣的Buy-in過程必須由高階主管打前峰的原因,是因為唯有他們的高度可以從公司整體的角度思考新解法對改善未來的潛在可能性,也唯有他們足以移除政策上的瓶頸。可以想像,未來如果真的遇到推動上的阻礙時,這些有力人士都會是克服障礙的重要支持來源。過了這一關,才有機會進入到針對觀念的細部探討,並在得到共識之後將觀念轉化成一系列的流程及行動。

改變不一定能得到改善,但想要改善就一定要做改變,所以,認同問題,並引起公司進行改變的意願是非常重要的第一步。

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Mia Chang

台灣少數有協助過公司組織導入關鍵鍊的顧問

3 則讀友回應

  1. Gee 2011-10-31 18:29:29 第 3 則

    >改變不一定能得到改善,但想要改善就一定要做改變,所以,認同問題,並引起公司進行改變的意願是非常重要的第一步。

    這段話寫的真好!!
    不過,我覺得很多公司都有一點"假改善""假改變",
    有時還沒有邀請所謂的顧問來之前,信誓旦旦的說要改變,
    等到有人經過診斷需做出一些破壞性治療時,
    大老闆的決心就不一定能持續了,因為他會受到很多派系的影響,
    在新舊派的鬥爭之下,往往還沒有真的"改變"就亂成一團了!

    很想聽聽Mia有沒有更多的經驗分享,很想知道真的是有公司願意聽從"醫者"的建議,而不是看了處方之後亂改藥的~

  2. susan 2011-10-31 17:49:45 第 2 則

    很贊同「認同問題,並引起公司進行改變的意願是非常重要的第一步」這句話。總覺得員工的隱性罷工比顯性抗拒更恐怖...

  3. LifeCoach 2011-10-29 12:10:31 第 1 則

    站在企業教練的角度, 我非常贊同您的看法.
    組織改變讓許多人感到"畏懼", 如果這個改變不是來自於強而有力的"動機",不易Buy-In 成功,不會建立責任感,不會造就真實的承諾.
    我很好奇,那些試圖從IT資訊系統改善專案績效的公司, 他們的改善成效如何?