考上PMP可是公司不瞭解該怎麼辦

考上PMP可是公司不瞭解該怎麼辦

週六參加了PMI的分場論壇,討論時間有聽眾提了幾個問題。 其中有三個問題我覺得滿有意思的,分段在部落格回應一下。 這是第一個問題。 (這問題雖然我當場有回答,不過很值得再寫一次讓其他讀者也看到)

問題

公司沒有專案管理的概念,卻喜歡把PM掛在工程師身上。 做為一個PMP可以如何引導或切入讓公司了解PM的真正意義及功能。


台灣企業界對於專案管理的能力提升其實還有很長的路要走。 除了少數的一些知名企業以外,大部分公司都還在誤以為「專案管理的問題是專案經理該想辦法的問題」的階段。 但實際上,大部分專案問題其實是「系統問題」,就如同品管問題一樣,那是公司從政策面該改善之處,並非第一線工人的責任。 可惜,就因為大部分的組織對專案管理的看法非常不成熟,所以很多老闆要不認為考上PMP的該有辦法去處理整個系統困境;再不然另一個極端,就是以為證照跟實務是毫不相干的。

總而言之,很多人考上PMP還沒能彰顯價值前、就已經先背負了「原罪」。 撇開那些只是想拿證照毫無上進心的族群不談;我自己碰到的很多PMP、尤其常常來我們版上的朋友,其實都是一群真的想證明自己「是有所不同」的族群。 只是他們也很快的意識到,公司整體的專案管理能力要想提升,並非只是自己懂就夠了。 專案是個團隊運作的環境,別人若都用著錯誤的思維做事,自己再怎麼樣也難以撼動體制上的系統困境。 所以上面這位朋友的問題,其實是我這幾年最常被人問到的問題;每次上課或是網聚,都有人會問我這樣的問題。

可是問題該怎麼解決呢?

我的看法是這樣的:

首先,你要有耐心。 千萬不要試圖想一夜之間急遽改變大家的作為。 這有幾個原因。

1. 冰凍三尺非一日之寒。 組織會變成這樣,就如同長期不良習慣造成的身體病痛一般。 你想一夜之間改變所有不良議題,反而會給病人帶來極大的痛楚。 先不論一個人是否能達到這麼艱鉅的任務不說,組織的大眾會因為痛苦而負荷不了的。 所以急遽想改變下,可能還沒看到好處,先因為改變得不習慣讓變革夭折。

2. 改變總是會影響到別人。 小的影響比方說會增加別人的工作負擔,大的影響則可能因為組織結構變化改動了主管的權限。 換言之,做這類事情你不可避免會樹敵。 老闆有多支持你呢? 你得到老闆多大的信任呢? 這些條件不具備下,只要有人進讒言,你大概就被掃地出門了。 所以若你太有正義感、急著想改變,提出一些激進的方案,你很可能在還沒看到成功之前,就被「既得利益者」鬥倒了。

對這概念有興趣的,可以讀讀我之前寫的這篇文章 組織變革失敗的關鍵原因

那你有甚麼選擇? 你要優先專注於「做出跟別人有明確差異的行為」。 簡單的講,直接跟體制衝撞,你不會贏。 毫不修改直接把PMBOK中42個流程套用,你會讓人覺得怎麼你在脫褲子放屁(因為大部分台灣你能碰到的專案都沒機會全用上)。 你若把在一些補習班學到甚麼寫一本如電話簿後的專案管理計畫書拿來實踐,你的老闆很可能覺得你是笨蛋。

可是甚麼才叫做差異化呢?

最有效的,是讓自己的論述開始能容易被別人理解。 專案管理能開始讓別人接受的關鍵,是你不要把學到的東西當成管理手段,而是用作為一種「溝通的工具」。這才是能慢慢影響組織,讓老闆對你改觀的方法。

甚麼叫做溝通的工具。 舉例而言,WBS學會了你不要拿來當成一個規則叫別人做。 結果別人搞得莫名其妙、做得亂七八糟,始終不明白為何需要這樣的產出。 你自己可以先使用,透過WBS把整個專案範疇以有結構的方式呈現,並讓別人能輕易的了解整個範疇的關聯。 讓抽象的資訊變成具體,這就是一種溝通。 時程管理也是一樣,若你能把整個專案規劃具體描繪出來,讓大家知道我們要去哪裡、要如何去、要在何時、由何人做何事。 風險也是個好例子,與其只是做出一份風險清單,更需要你做了周詳的檢視後,能清楚的告訴大家為何你把有限的資源專注於處理特定幾個潛在問題,以及你打算的回應計畫。

換言之,透過有系統的表達法、清楚的舉證、邏輯清晰的排程與規劃,這就能把你心裡想的專案方向成功的溝通給其他利害關係人。 相對於公司裏頭的其他PM,你在這些利害關係人的心中,也會產生一個「這傢伙好像真的不太一樣」的印象。

要是你能更進一步學會進階排程的能力,你能沙盤推演、你能在會議中直接整合大家意見並在軟體上分析可能影響,你更會讓自己跟一般PM的差異拉大。 老闆對你有信任後,自然你會開始得到揮灑的空間(建議所有PM都該要學會排程的能力)。 而這才有機會潛移默化的把整體專案管理能力提升起來。

所以總結一下
1. 要有耐心
2. 把學到的知識優先想想怎麼用在溝通上
3. 做出你與其他PM的差異
4. 讓自己有能力更清楚的解釋問題、爭取資源、說明現況
5. 提升自己沙盤推演的能力
6. 讓自己擠入管理階層。

這些都能做到,自然你就能慢慢改變環境了。

至於萬一你都努力了,卻還是沒辦法改變環境,這又該怎麼辦呢? 其實也不用擔心,如果這些你都能做到了,你其實已經是個厲害的PM人才。 你總是會找到另一個更好的環境的。 :D

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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7 則讀友回應

  1. AlexPAN 2012-11-26 10:36:18 第 7 則

    PMP 也許只是一種說法或想法,對公司老闆而言,他要你要解決問題才是首要,致於用何種方式,老闆們其實不太在意的,除非你能突顯整個問題點是發生在公司系統,否則老闆們很難面對自己設定的系統竟然會有問題。

    而PMP架構是提供一種合邏輯的方法論,小則可以獨善其身的小專案,大則可以規劃企業PMO系統。等到你先能獨善其身了,老闆才會願意肯定你而讓你治天下了。此時是不是PMP 都不太重要了,因你己內化PMP在你的思惟內了。

    • Joe Chang 2012-11-26 23:17:07

      要凸顯系統問題必須花很長的時間
      此外,通常也需要你已經進入inner circle後才有用 XD

  2. summer 2012-11-24 17:39:47 第 6 則

    要耐命

  3. taylor shieh 2012-11-23 21:15:16 第 4 則

    1. 要有耐心
    2. 把學到的知識優先想想怎麼用在溝通上
    3. 做出你與其他PM的差異
    4. 讓自己有能力更清楚的解釋問題、爭取資源、說明現況
    5. 提升自己沙盤推演的能力
    6. 讓自己擠入管理階層。

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    說的好:
    1.就算對的事情,也要在對的場合/對的時間..提出
    2. WBS - > 人機料法環
    3. Output= F ( T, Resource , Process )

    個人經驗,爭取資源要一鎗打死所有人..
    對的議題,對的時間,合理的時間/資源..
    不給 - > ????
    給 - > ???

    看看易經的書,或許更能明了以上的論點..

  4. Ting 2012-11-23 17:09:04 第 3 則

    或是老闆一人統管八間公司,卻連PMP是什麼都沒概念的時候,該怎麼辦?

    • Joe Chang 2012-11-26 23:15:34

      如果公司不做專案,這似乎也不是問題