組織變革失敗的關鍵原因

組織變革失敗的關鍵原因

看到布萊恩寫的「面對顧問,你該問些甚麼 – 布萊恩」一文,我忍不住很想狗尾續貂一下。 純顧問的經驗我恐怕不如他,但我帶了幾年PMO倒想談談在企業中推動組織轉型的關鍵需求。 不管是內部變革或是外部顧問介入,其實都有著相同能力上的需求,或許能藉此幫忙一些朋友在關鍵時刻做出對的判斷。

中國以農立國,農民靠天吃飯。

靠天吃飯是個很不穩當的行業。 你在春天播下種子,耕耘、除草、施肥,等到秋天收成後才能把投資回收。 農家多是困苦的人家,常見的狀況是秋天收穫的糧食在冬天吃完了,等春耕時期往往家中已經無糧。 所以呢,農民大多在春天時跟村裡的有錢人借貸,而抵押品就是田中剛播種的青苗。 兩方預定等秋收後賣米還錢、或是以糧抵債。

這是中國最早期的期貨概念。

但有概念的人立刻會發現這對農民而言的風險是很高的。 因為春耕到秋收時間很長,資金壓住不說,到了秋天這投資能否回收? 卻誰也沒把握。 總有幾次荒年、蝗蟲、或其他病害、旱害、水害,這時候農民繳不出錢,往往就只能賣地繳款,而日後的生活也就成問題了。

北宋時期,有個知名的宰相叫王安石。 他訂出一套稱為「青苗法」的法律,就是想徹底解決此一社會問題。

他的想法是這樣的:與其讓窮人跟富人借錢,最後造成窮人被剝削,何不如讓官府來貸款給窮人呢? 一來可以免除高利貸、二來官府也能靠貸款增加國庫收入(利息)。 同時他還搭配實行「常平法」,由國家設立糧倉,豐收時糧食便宜,政府就出錢收購糧食;而等荒年糧價飛漲政府可以開倉賣糧來平抑物價。 賣糧獲利的錢還可以在荒年貸款給農民避免剝削,而農民還款又可以補貼國庫。 這聽起來豈不是兩全其美,且不用花一分一毫的銀子! 所以他認為透過此法可以做到「物價常平、公私兩利」;甚至誇下:「民不加賦而國用足」的海口。 (意思是:不對人民加稅也可增加國庫收入)

概念本身是非常棒,理論上也幾乎沒有缺點。 事實上,他在當縣令時就曾經在自己縣中嘗試過這作法,也確實成功。 等到當宰相時,也就迫不急待的希望立刻推廣到全國。 他為求迅速落實,做出所謂「一刀切」的要求,也就是沒有緩衝的立刻展開,甚至還對地方官發下配額。

地方官為避免受罰,壓力往下放,強迫農民要強制貸款。 但地方官又怕利息收不回來,所以強迫的對象都是所謂「小康之家的農民」,而且還要求五家連保。 意思是說,上有政策、下有對策,地方官為了滿足配額反而去施壓叫不缺錢的人來貸款,而且這群不缺錢的人還必須要相互作保。 但真正需要的農民卻反倒求助無門,得塞錢賄賂官員才能有機會貸款,最後花費比跟民間高利貸借錢更可怕。 加上立法之後國家變成「唯一」可貸款的組織,農民再也不能跟富人借款。 問題非但沒能解決、反而更形惡化。

而王安石個性又聽不進別人勸,他相信只要自己做得是對的是好的、就該為此堅持不懈。 因此,雖然有大臣諫言,但他堅持不退,甚至說出:「當世人不知我,後世人當謝我」。 也對於他路線正確的堅持說出:「天變不足畏,人言不足恤,祖宗不足法」。 並以他所認知的方向堅持下去。

當然,後世的我們很清楚知道王安石的變法堅持最後以失敗收場。

主要是因為宋朝當時積弱不振的問題在於吏治不清明、軍隊不強盛、以及重文輕武,而非財稅不均。 官吏不清明下,在青苗法實施後,地方官員藉此壓榨小民,除了索賄連保外,甚至私自把貸款利息加高到35倍之多。 財稅改革確實對國家強盛有幫助,這也是對的事情;只可惜對的事情未必是最優先要被解決的問題。 當過份強調那塊、而沒先整治吏治下,貪官污吏反而趁變法之際讓人民生活更苦。 最後不但朝廷與官吏對王安石反撲,連人民也因為受到官吏的傷害而誤解並不感念王安石的變法。

雖然出發點是好意,但在錯誤的步調推動下,最後卻慘敗收尾。

這其實是企業組織在嘗試提升「專案成熟度」或是任何變革時最常碰到的故事。 主事者期待變革,但卻沒認清楚根本問題,妄想靠一個方法、快速、且立刻的造成改變。 就算你的公司沒試圖導過專案管理,很可能也導過平衡計分卡、ERP、ISO9000、CMMI、豐田式管理、JIT、或TQM。 回頭來看,導入者大多是胡亂的把外界的做法急就章的想套來用,最後自然也不意外的通常都是失敗告終。

大家可能還很疑惑,明明這是對的事情,為何我們不能用?

以專案管理而言,一般人也常妄想有個簡單的解決方案,如送幾個人去考PMP、或是把PMBOK的流程直接化為公司表單或流程這類的粗糙想法。 但老實說,這都不可能有任何立刻的改變。 為何呢? 如布萊恩寫到的,每個公司的規則都有其緣由與歷史,要想改變深植人心的企業文化,可不是輕鬆愜意的事情。 若只是把書上的標準流程原封不動的搬去用,一定會因為做法想法跟實際狀況相反,而顯得窒礙難行。 屆時人員反彈、無人理解規則、混亂、事情只會又走回老方法去。

而且,改革面對的問題,往往都是更全面、是整個系統面的議題,不是改一條線或是一個流程可以達成的。 比方說組織架構、人員權責、資源分配、人員歸屬、獎懲規則、過度接案、範疇發散、接案的合約類型、或是局部優化等議題。 但這些東西必須以整體的角度來思考、從文化根源來調整,並在正確的時間,才來撥動正確的一環

否則,人員不具備能力或理解下,勉強導任何規則或軟體系統,十之八九會失敗。 比方說,人員的獎勵措施不歸PM考核時,改甚麼了不起的流程都沒有用。 當大家連風險是甚麼意思都不懂時,推定量分析不是搞笑嗎? 團隊連企業目標都沒共識時,專案組合管理又有甚麼基礎可言? 當大家連工作順序都講不清楚時,更別說排程、實獲值、或專案績效了。

可是,我要提醒的是,並非所有企業改革都以失敗告終。 但為何有的企業能不斷進步? 有的企業卻是原地打轉呢?

這幾年我的認知是,要想帶著一個企業組織從文化上根源改變的做些調整,在於幾個因素。 下列缺一不可:
1. 最高階主管的支持與理解
2. 有一群對的人
3. 掌舵者的Know When

第一點應該不難理解。 任何改革一定會踩到既得利益者的線,如果高層沒有共識、沒有真心想改革,任何人來做都不可能有成效。 更別提很多企業只是因為某個中階主管考上PMP就讓他來帶專案變革。 如果你的老闆請你來改革專案,結果關鍵建議(如轉成Balanced Matrix)其他部門都不採行、不理會,想也知道不可能會成功的。 以王安石而言,他雖得到皇帝的支援,可是上令是否能下行,就取決於他能得到多少中間人的認同。

而第二點提到一群對的人,就王安石的角度是整治官吏,就企業管理的角度就是找到對的人上車。 你必須要有一群理念相同的中層幹部,大家了解為何這樣的改變有必要、為何改變迫在眉睫、若不改變未來會多壞、以及如何一起改變。 這群人的存在與否將嚴重的影響你的理念能落實到多深遠。 若這群人不存在,那你的美意有可能落實下去變成惡意。 就如王安石的例子一樣,原本出發點是好意,基層也沒道理反彈的。 但卻因為中間運作的錯誤,而反而造成基層群起反對。

第三點,恐怕會讓很多人覺得嚇一跳。 大部分的人,多會以為主導變革者,只需要有專業的Know how就好。 這也是為何有很多外行人誤以為直接把PMBOK的內容拿來變成企業規則就可以提升專案管理成熟度。 但我得說,那些知識只是基礎;但若只有知識,卻絕對不夠。

顧問或是變革的主事者,最關鍵的特質必須要得精巧的掌握人心的脈動、了解文化,並知道「如何在正確的時間點」逐次提出對的改變與方法來。 換言之,不僅是 know how,而是 Know when!

我這幾年,自己在帶PMO,感觸尤其深刻。我甚至願意在此坦言,我在整個PMO建置過程中,從來不是順利的。 每天都有新問題,每天也都有新困難要面對。 除卻技術問題不談,過程中人員反彈是必然且一定碰到的事情。增加工作會反彈、調整工作內容會反彈、學新軟體會反彈、人被拉出過去習慣的安適區會反彈、變動帶來不安感會反彈、獎懲規則改變會反彈、主管面對調整組織結構會反彈、既得利益者被削減權力也會反彈。

從頭到尾的關鍵,就是去察覺人心浮動在哪裡,並在影響最小的狀況下緩慢前行。很多時候,甚至要先推動完全不符合專案管理概念的規則,需等到真正環境都準備好了,才能開始進行真正想推動的規則。

你得迂迴、你得布局、你得了解人心。 甚至在必要時,還得有勇氣認錯並退一步撤除掉你之前立下的規則。(由此可知,高層主管的理解與支持最重要,否則你若自己政治立場不穩,這類事情一次你就出局了)

這甚至有點像艾西莫夫在基地系列的小說裡頭,對於謝頓以「心理史學」應用在「基地」上的概念(笑)。

當然,講到科幻小說的心理史學未免玄妙 。但做為一個顧問或是變革主導者,最關鍵的能力還真的是要能去了解現況的群眾反應,並根據現況調整。 要把企業當成一個有機體,逐步的變動、投藥、讓文化生根;若是強行或是快速的變革,最後只會回到原點。

於是,做為一個主導者,甚至可能還得設計精巧的陷阱讓團隊碰壁,而讓團隊自己思考出「我們其實需要XX規則」的過程。 你覺得這很扯嗎? 但其實還真是我目前工作中最大的一塊內容。 比方說,我看到某做法不理想也想改變規則,可是原本的做法延續了數年,只是因為可能過去公司規模不大,所以靠人力弭補暫時沒出大錯。 可是你講那做法有錯,大部分沒那經驗其實聽不懂,也不接受。 直接修改雖然我有權利,但這樣做只會讓大家表面服從。 若大家心裡不以為然的話,不會真把這些事情落實到日常SOP中,那改革跟沒改一樣;這種權威式的改革也就不會帶來文化的生根。

我實驗後覺得最好的方法,是我來先讓複雜度加大,以一個控制的環境讓大家犯錯(比方說接個會造成問題觸發類型的案子)。 或是等待時機,當剛好有因為那原因造成的混亂發生時,才拿出早預備好的改善方案提出。 唯有當大家自己發現既有規則真的有問題時,才會達成共識,也才會真正的在行為上觸發改變。 (這也是為何我與Bryan設計體驗式的教學課程。 唯有學員自己體驗了規則背後的成因時,你才會學到核心精神;而不僅是背誦專有名詞。)

 

所以,你可以看到。 這些關鍵都不在於Know How,而在於Know when。 只具備Know-How的人,會誤以為所有問題只要「導入」某個方法就都解決了,也會急切的想要「把別人的方法直接拿來套用」。 這也是布萊恩文章中為何重提那句諺語:拿著榔頭的人,會以為所有問題都是釘子。

但好的顧問是不能如此的,是必須要知道如何判斷正確的時候並拿出對的法寶。 我自己也常感嘆現在好的顧問、或是好的PMO幕僚難尋。 或許是學校教育只教我們背下方法,而不是學習解決問題。 所以大部分的人,多是把心思放在記取硬知識上。 當缺乏多看多聽多思考未來的經驗下,總是無法正確的把「知識」跟「時機」結合在一起。

時機真的是一切變革的關鍵。 像我最常聽的抱怨是:「我要求的方法都對,但為何別人不理解我、也不願意配合我呢?」 是,你是對的。 但若時機不對,這就抵銷了所有價值。 就如同王安石變法一樣,法律、方法、目標都是對的,但先後順序不對、無法退讓、無法緩衝、無法有步調的進行,最後一樣會失敗。

所以,有心進入這領域的朋友,或是有心想找顧問的朋友,請記得,Know when才是這行勝敗的關鍵喔!

 

 

另外,變革從來不是容易的事情。 對企業變革有興趣的朋友,建議閱讀約翰柯特寫過的「領導人的變革法則」(Leading Change)。 那真是非常棒的一本書。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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8 則讀友回應

  1. summer 2012-06-04 18:29:29 第 8 則

    讓我聯想到「震所碎」Qrz

  2. Gee 2012-06-04 16:50:20 第 7 則

    你忘了賈神已經真的掛了嗎?
    如果每天都當做生命的最後一天,我就不會在工作了!!XD

    • Bryan Yao 2012-06-04 19:57:43

      他真的掛了嗎?我以為是搭「方舟」去了。

  3. Gee 2012-06-04 14:09:21 第 6 則

    我有一種我死定的感覺了~~

    • Bryan Yao 2012-06-04 15:23:14

      賈伯斯說過,他把每天都當做生命中最後的一天,看來Gee已經到賈神的境界了! ^^

  4. wenson 2010-07-23 22:33:12 第 5 則

    十分認同Joe所說的timing的問題。
    一個顧問如果不能告訴客戶
    在什麼時間該做什麼事
    現在上網就可以去找到一堆solution了

    給Susan加加油了!!
    你難得有這個機會
    可以在做和Joe一樣的工作時認識Joe
    這對你日後的工作和人生一定是加分的
    不論如何, 請多分享你的經驗哦:D

    • Joe Chang 2010-07-24 14:41:38

      哈,不過我的體悟有點是反過來的
      我覺得好顧問是要能告訴客戶,這時間點你"還不能"做哪些事情

      大部分客戶都很急
      最好甚麼事情能一步到位
      但顧問要能分辨組織能承受多大的變革,一次動多少
      否則書上那套誰不能抄來
      五大過成九大知識領域連小朋友都可以朗朗上口了
      可是不是照抄就能用的....

      這是我自己這幾年的經驗

  5. susan 2010-06-14 17:43:31 第 4 則

    看到了這篇文章,讓我感觸良多

    我現在所處的位置,正是當年王安石的位置
    而公司目前的狀況,也剛好是所有高階主管們都認為一致要改變的timing
    可是,有了最高階主管的支持與理解
    中層幹部對於採用專案管理的理念也相近(但就執行的方式有些許不同的意見)
    timing上也讓絕大多數人認為不改不行
    實際推動pmo卻是困難重重
    說穿了,就是我當時不明白當所謂的改變踩到他人的權力時會給自己帶來多大的傷害
    而這已經不是光靠最高老闆的支持就行得通的
    (話說回來,真的非常感謝大老闆們一路走來到現在的無條件相挺)
    我們也不是什麼大公司,風氣又開放,怎麼會在改革上遇到這麼多的問題
    是我一直想不通的地方
    這篇文章給了我一些我未想過的答案~人心&人性啊
    不知道去修些心理學學分會不會有幫助呢?

    坦白說,現在的我還是覺得很受傷
    不過看了這篇文章後,我釋懷多了
    看來我還得多多修練才行啊(不知道轉職有無幫助修練呢...)

    謝謝分享!

    • Joe Chang 2010-06-15 14:08:18

      修心理學我個人覺得是有幫助的 :P 因為最終處理的都是人的問題 而非事的問題所以掌握時機以及步調,有時候比對錯更重要呢!!! 轉職我覺得不一定有幫助,因為哪裡這類問題都是一樣的啊