阿婆問路與天期預估的進階版

阿婆問路與天期預估的進階版

上週寫了一篇談工期預估的文章(阿婆問路,以及常見的工期預估盲點)。 這篇文章不知道為何,點擊率非常高。 這是我們部落格【管理文章】中少數能瞬間獲得驚人流量的一篇。 XD 還因此有幾位久沒留言的老朋友浮出水面,講了講自己在管理上碰到的類似狀況。

不過在FB轉貼出去的連結中,我看到一個「朋友的朋友」提了一個有意思的問題,我覺得非常值得花些時間討論一下,所以又加碼寫了這個續篇。

他問了甚麼有意思的問題呢?

他提到:「人的預估會趨向樂觀? 這跟關鍵鏈中高德拉特講的剛好相反啊? 那位大叔(也就是我)是哪裡搞錯了吧?」

 

先來看看高德拉特說了甚麼

在【關鍵鍊】這本書中,高德拉特花了很長的篇幅在討論專案中的【安全時間】。 考量到版上有些人可能沒讀過這本書,所以我把其中的部分重點節錄如下:

「員工提出的預估時間,是可以讓他們有很大的機率(超過五成)準時完工(的時間)。 但員工並不明白所謂『五成以上機率』到底代表(多藏了)多少安全時間…」

(Joe解釋 : 大部分企業的員工會擔心自己預估的數字將來被拿來檢討,所以通常會抓一個比穩當更穩當一些的數字。)

「只要專案中某一步驟由多個任務組成,而各任務由不同的人執行,專案負責人便會要求每個人各自做出時間預估,總和起來後,他再加上自己的安全係數。」

「有時候,專案會涉及若干管理階層,每個階層都會再加上安全係數。」

「管理高層經常不滿意專案完工日期的最後預估,他們要早一點看到成果。 所以在半數個案中,當所有預估都完成後,他們會要求縮減專案前置時間,比方兩成。 整體的縮減當然影響每一個環節,每個人因此都得縮減兩成時間。 久而久之,大家對這做法都已習以為常,於是一開始便把預估時間灌水兩成半…」

(Joe解釋,意思是說很多公司老闆都會砍專案的天期。 下面的主管受過幾次傷後,就都知道最好一開始就要多報,以便讓老闆砍。)

「安全係數是由三種機制來加入專案每一個步驟的時間預估…

其一,預估時間是根據以往慘痛經驗來制訂,即機率分布曲線的最末端。

其二,涉及的管理層越多,預估時間總數越大,因為每一階層都會加進各自的安全係數。

其三,為防範高層刪減整體完工時間,執行預估者會灌水自保。」

(Joe解釋,所以當大家都害怕專案無法順利完成會被找麻煩時,就會在可以的權限範圍內,多塞一些安全時間。 更詳細的說明,可以參考Mia之前的這篇文章 : What to chang? (Part 2)任務時間的估算)

所以,依照上面這幾段的描述,高德拉特要表達的觀點是:員工給的預估數字通常都偏保守。 大部分人會傾向給你一個超過50%完成時間的預估,要是還加上上層管理階層增加的安全時間後,專案的總時間很可能會拉的非常長。

很顯然,這說法跟我前篇的描述好像是完全矛盾的,不是嗎?

Yes, and No.

我在前一篇提到,人有提供一個樂觀數字的傾向。 不過,在說明人的樂觀傾向時,前面其實還是有一句【但書】。 我把那整段在此重新節錄一次:

在沒有KPI或是工作報酬等雜訊干擾時,當你問一個人做某件事情的預估完成時間,大部分人會傾向給你一個偏樂觀的數字。』

對,當「沒有KPI還有工作報酬」時,人的本能其實是偏向樂觀的。 但有KPI與工作報酬加入後,大家就可能變得小心翼翼,也可能會扭曲我們的內心。 尤其若每項預估可能都是日後別人拿來檢驗我們的武器時,我們更可能草木皆兵….

這在我們跟大公司的人員互動時最明顯。 當拿著一項工作去問他預估要花多少時間時,他會先反問你:「這是要幹嘛用的? 所有要做的內容可以先講清楚嗎?」 你耐心解釋完後,他會告訴你這次要的恐怕是一個「例外」,所以需要一個長到匪夷所思的時間。 尤其當公司KPI嚴重設計不良時,員工更可能會以不要進專案為樂。 因為不進專案可能還沒事,但若因為自己承諾了一個天期卻做不到,反而最後會被修理。 所以當多做多錯、不做不錯下,那自保會是第一直覺。

不過,自保產生的小心翼翼是一回事,但人的本質其實並不會因為喊比較多天就改變。

若關鍵鍊這本書你看完,你會發現後面章節另外有描述到【學生症候群】。 所謂學生症候群指的是,雖然員工會傾向爭取多一些的安全時間,可是一但他們爭取到了,就會有種安心感,反而不會立刻開始工作。 這表示,人性的本質還是樂觀的。

換言之,當工作跟KPI有關時,預估時我們會略略高估了難度,但真正要工作時卻往往又低估了難度(所以不會立刻開始)。 高德拉特也進一步解釋,這類安全時間通常不會保護到單一工作,他建議應該要【把安全時間從個別工作中抽出,並變成專案的總緩衝】。

有人會刻意樂觀預估嗎?

 

高德拉特的警告雖然在大公司的環境中很常見,但其實並不適用於所有的專案環境。 再下列三種情境中,安全時間很可能根本不會出現於他人的預估中。

1. 事不關己的預估者。
2. 就算發現延遲,也已經不能把他換掉的工作。
3. 先求成案再說的團隊

一的狀況很容易理解,就是前一篇捷運上的我與高中生弟弟。 反正要面對現實的是阿婆,我們自然不會想的太仔細,也不會幫她估一堆安全時間。 而且講的短的會獲得讚賞,當然很自然地就會做出偏樂觀的反應。

印象中我曾經跟客戶一起參加過幾次政府的XX審查會,常常就碰到這類「好心」的預估者。

審查委員:「你們其實應該考慮做XXXX,那個費用不高、執行難度也低,但是效果是長期的。」

我們心裡的OS:「真這麼簡單,你以為我們會沒想到?」

二的狀況也不難理解。 隨手舉例:你想搬家,找了兩間搬家公司來估價。 價錢都差不多,一間說要搬一整天,另一個跟你拍胸保證只要半天就好。 很多人一聽大喜,就選了後者…

可是後者有可能給你的是一個【過度承諾】的預估。 原因很簡單,因為他知道較短的時間會「誘使」你簽約。 一旦簽約後,你的主導權其實就變弱了。 之後執行時就算花了比預估更長的時間,你往往已經不能怎麼辦了。 就算你生氣,他也很容易找各類理由來塘塞你。

「因為你們大樓電梯太慢了」

「抱歉,來看的那天沒注意到電梯容積太小」

「今天剛好大車派出去了」

既然你頭都洗了,就算你有點生氣,就算你會抱怨,可是你很難中途換人。 他誠懇的道歉兩句,你恐怕也只能算了。 大部分人這時也只求不加價的順利做完就好。 所以在這情境下,對方可是有很高的誘因要給你一個偏樂觀的預估。

三的狀況大概是這樣:對方非常希望參與這工作,或是非常希望專案成立。 比方說這工作的經歷對他未來幫助很大,那他也有誘因樂觀以對。 一個可能的情境可能會類似這樣:

金主邊翻著建議書邊問:「你們真的覺得寵物的自動洗澡機有市場嗎?」

來路不明的PM:「當然、當然,絕對是有很龐大的市場! 你看我的提案書,這東西研發出來應該有每年五千萬美元的產值啊。」

金主遲疑地繼續:「可是…寵物自己會想洗澡嗎?」

來路不明的PM:「怎麼會不喜歡,我家的狗就算大雨也希望我帶牠散步。 這不就是證明狗是喜歡洗澡的嗎?」

金主:「唔….是這樣子嗎? 好吧.. 那我們先假設市場規模是真的。 只是這東西技術上真的做得到嗎? 你計畫中寫說要先設計一個類似鋼鐵人的小型核能發動機? 用這個做為洗澡機的核心? 可是你們三個人搞得定的嗎?」

來路不明的PM:「當然、當然,我們三個都是物理博士耶。 只要你們願意拿出一千萬美金資助我們,我們一定研發得出來。 這東西真的沒有很難啦,只要給我們十二個月。 不、不,給我們九個月,我們一定可以成功的。 」

這種狀況,其實常常是沒有制度的中小企業中,企業主最容易碰到了狀況。 總會有寵信的員工不知道從哪裡兜來的案子,然後說服老闆投錢投資源,強調他能讓這產品線成為未來公司的金牛(Cash Cow)。

雖然明眼人都知道這類案子成功的機率很渺茫,主事者(PM自己)往往也沒有太充足的計畫,更可能根本沒有足夠的經驗。 可是對他而言,做不做得起來完全是另一回事。 眼前的關頭是萬一這案子不能開案,他可能馬上就沒工作了。 與其如此,還不如畫個大餅讓案子先成。 就算花個一年兩年沒成績,屆時再做打算就好。 靠甚麼大環境不佳的藉口,也還是有機會脫身。 這時候,只需要再有另一個新提案就行了…

無敵鐵金剛中的雙面人

記得小時候看無敵鐵金剛時,雙面人也是這樣。

每次結尾都說,「再給我一次機會。 我這次一定可以輕易打敗鐵金剛的…」 光靠這一招,就搶到了長期的戲份耶…

小結

我特別多寫這一篇,到底想表達甚麼? 我想說的是,所有書(包含高德拉特)講的東西都有其【前提假設】以及【適用環境】,並非可以豪不思索的一率套用。 我曾經碰過一位PM跟我講:「因為關鍵鍊說別人給的預估都有偏向悲觀的傾向,所以我一率把別人給我的預估砍50%。」 但這作法在面臨我講的那幾種情境下,又可能產生別的問題了。

所以,管理並非只是套用公式,而是要花時間理解人性到底是怎麼一回事。 不同的情境,人的反應有可能截然不同,處置方式也該不一樣。

當下次拿到一個別人預估的天期(或是任何建議時),你該先去揣摩到底對方是處在怎麼樣的立場所給你的資料。 到底那是直覺的反應、是合理的思考、是釣你上鉤的餌、還是受傷經驗豐富下的「謹慎」。 【人】終究才是這整個環節中最需要研究與思考的議題。 如果無法理解文化、不懂心理、不考量人性,甚麼管理方法都有可能觸礁的。

一點淺見,提供給大家參考。

 

 

附帶的一個小尾巴

喔,寫到這裡,想說我索性再多丟一個問題來煩惱讀者好了。

從這兩篇中,我們知道

1. 直覺提出的天期預估,往往是過度樂觀的。 這很顯然是有危險的,因為這會造成工作開始後,才發現有很多沒預想到的狀況發生,並造成專案工期的延長。

2. 可是照高德拉特的說法,有安全時間的工期預估,也還是會因為三項原因造成專案延遲:A多重任務。 B學生症候群。 C各步驟依存性造成延遲的時間累積,而提前完工卻鮮少回報。(帕金森定律) (這部分也可以參考本站另一篇文章 : 專案執行中的資源行為)

換言之,樂觀預估也好,悲觀預估也好,專案似乎都會Delay? 這樣看來,專案Delay與否,跟預估的準確、或是預估的樂觀悲觀,似乎毫無關係? (這也證明了為何我們常常在文章中強調,員工的預估能力並非是專案能好好管理的關鍵因素。)

所以下一個問題就是:如果預估的樂觀與否跟專案能否順利完成沒有正相關,那作為一個PM到底該怎麼辦呢? :D

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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7 則讀友回應

  1. wenson 2016-03-08 21:47:19 第 7 則

    "如果預估的樂觀與否跟專案能否順利完成沒有正相關,那作為一個PM到底該怎麼辦呢?"
    既然時程預估的樂觀與否跟專案能否順利完成沒有正相關,PM自然無需考慮時程預估是否樂觀
    在專案所有成員確認了預定時程的前提下,請大家依預定時程執行就是了
    在我看來,PM最重要的工作,是如何分配資源,創造執行作業所需的環境及氛圍,才能避免可能的延誤

  2. damala 2013-09-14 15:09:20 第 6 則

    我覺得寫理論文章要「確實傳達」滿難的,因為總是容易被忘記「前提」
    尤其當文章有一定長度時,
    讀者可能因讀得太快、記性太差等原因,直接誤解文章。

    例如說:
    在地球上的普通曠野,一個健康的人不會缺氧而死。

    「地球上的普通曠野」、「一個健康的人」

    「人不會缺氧而死」
    的前提。

    假如忘記前提,只剩下「人不會缺氧而死」,那當然完全無法取信於人。

    可是文章一長,讀者只記得部份前提及「人不會缺氧而死」時,就會提出「健康的人在宇宙中也會缺氧而死」或「在地球上的普通曠野中氣喘發作的人也會缺氧而死」,但這根本已不在文章主題之中了。

  3. 無名 2013-06-11 23:22:50 第 5 則

    Joe 的回應真的是講到了問題的癥結,就是KPI與專案成效之間難解的心結。我一直認為專案管理不應該成為評量team member 之 KPI 的手段。專案主管也不應該被視為是緊迫盯人的保母,並以保母的角色來評斷專案主管的KPI。到頭來專案主管總是扮演嚴父的角色,而單位主管反倒成了慈母,類似的公司文化似乎非常普遍。

    當然,管理方法本身沒有真誠與否的問題,問題都出在使用方法的人手上。但是,正因為管理方法本身在先天上就排除了道德問題,所以才有許多假客觀、專業之名,行剝削、壓榨之實的所謂專業經理人。如果專案管理最終與KPI結合,成為監控員工、壓榨勞力的「高效能」管理工具,搞得公司人心惶惶、離心離德,那麼這跟真誠就有著很大的關係,不是嗎?

    專案管理真的是很好的管理思維與方法論,但是希望各位PM能用它來將工作導向合情合理的「合理化」方向,而不是使專案成員淪為工具理性下,可消耗的「人力資源」。

  4. Leo Kao 2013-06-09 22:58:04 第 4 則

    (如果預估的樂觀與否跟專案能否順利完成沒有正相關,那作為一個PM到底該怎麼辦呢?)
    小弟試著回答Joe大的最後問題:

    嘗試建立兩種回報機制:
    1. 對於可提早完成預估工期的人,當回報後可獲得額外獎勵的制度。
    2. 對於可能會延長預估工期的人,當回報後不會有任何自身損失或懲罰之制度。

    小弟以為...讓大家樂於回報真實的工作進度才是重點~?

    • Joe Chang 2013-06-22 11:09:54

      我自己的經驗是,要先想辦法讓大家願意把真實狀況分享出來。
      這文化有了,然後才是來"例外處理"一些特別人物 (就是老是達不到承諾進度,或是一開始亂預估,或是根本能力不夠,或是就是亂搞..的那票人...)
      只是我覺得...大部分組織都花太多力氣在"優先處理"後者....

  5. Pip Yang 2013-06-07 19:42:14 第 3 則

    Joe大這篇文章提到「學生症候群」還真的讓我冒出一身冷汗:確實!這陣子在撰寫期末報告時,雖然時程很趕,可一旦完成自己「當日預計進度」就會很自然的鬆懈下來-雖然我是把完工時間比一般學生再提前一天,但假如真的「壓榨」自己的潛力,說不定能夠更早完成來處理其他事務(果然學校待久了還是會養成一些不良習性~相對職場而言)

    但講到預估過於樂觀,我聯想到的倒不是「計畫時程」,而是台北市某個超大BOT案,假如就我看到相關資料的預估數據&營收搭配模擬配置圖與相關設施與台灣的環境現況來看,實在想不通該集團的企畫團隊是否真的為了搶標把各項預估數據都開的過於樂觀一如初期的台灣高鐵,最後又會搞成另一個高鐵錢窟……

    • Joe Chang 2013-06-22 11:02:42

      其實任何人都會因為天期而放緩自己的工作效率
      所以,只要天期預估本身是合理(甚至更多),那最終完成時間幾乎都會等於預估時間。
      (雖然明明可以提早,也不會讓提早發生)