「Livia，你是我最暖心的後盾，無論遇到什麼樣的困難，都感覺有你在，你給了我很大的發揮空間和鼓勵，讓我成長非常多，很感謝你！」

在成功舉辦一場展會後，我收到了L傳給我的感謝訊息，頓時讓我感到很欣慰，長期緊繃的神經也得到一點舒緩，這是我開始執行「教練式領導」的第三個月，看來頗有成效。

自從空降到新公司擔任管理職，團隊的規模變成過往的六倍，負責的職能也更廣，我感到壓力劇增。更糟糕的是，我發現，以往的管理經驗似乎沒這麼管用了，我的精力總是不夠，沒辦法每個人都親力親為的溝通，甚至有些專業領域也並非我所擅長的，更別談給予指導，每天為團隊的事情疲於奔命，但整體的管理效果卻不佳，讓我心情非常沮喪。

這困境迫使我開始思考：是否能通過某種管理方式，將每個人的潛能釋放出來，幫助他們達到最佳狀態？

而這種管理方式就是企業管理中提到的「教練式領導」。

想到教練，我們會聯想到運動領域，比如健身教練、游泳教練或籃球教練等等。而「教練」一詞進入到企業管理當中，起源在1970年代，一位美國網球教練Timothy Gallwey，成功讓一位從來不會打網球，平時也沒在運動的中年婦女，在二十分鐘的訓練後，就能夠與他對打，這個創舉在當時風靡一時。

他是怎麼做到的呢？主要是因為教練能夠看見選手的盲點，並對症下藥的給予正確的引導，進而讓選手發揮出最佳表現。

在這裡我們要談到一個績效公式：

所以如果要提高績效，那我們可以通過「開發潛能」和「減少干擾」來實現，因此，教練型管理者會有以下特徵：

1. 關注下屬未來的可能性，而不是過去的錯誤。

2. 建立彼此信任的工作關係，運用有效的溝通方式和風格來引導。

3. 由內而外的激發下屬，而不是通過告知或直接教導。

4. 幫助下屬擺脫或是減少影響他的內心障礙。

5. 懂得什麼時候分享自身的知識和經驗，在什麼時候不需要分享。

教練式管理有什麼好處？

我們先來看看傳統的管理方式，存在兩種極端的風格，一端是專制，一端是放任，其中可以分成四種狀態：

1. 命令

方便快捷，給管理者掌控全局的感覺，但會導致下屬失去內驅力，不敢表現出來或提供回饋。當管理者在時，下屬會表示屈從，不在時，他們的表現就會不同，例如抱怨、消極怠工，甚至蓄意破壞等，並且在記憶上，也較難記住被告知的東西。

2. 說服

管理者試圖想要讓下屬聽從他的好主意，而下屬也聰明的知道不要挑戰他，看似民主，但實際未發揮作用，因為缺乏充分的雙向溝通與理解。

3. 討論

這是一種富有吸引力的管理方式，讓雙方都有參與感，但也可能消耗過多時間，導致關鍵決策時容易猶豫不決。

4. 放權

下屬若是被迫承擔責任，但非自己選擇如此，而管理者又未給予指導和資源，則會導致下屬責任感偏低，且有被遺棄的負面感受。

相較於傳統的管理方式，教練式管理處於一個完全不同的平面，下屬通過回應管理者的教練問題，開始意識到工作所需要採取的必要行動，在可預見成功的可能下，從而選擇主動承擔責任。 

而管理者通過傾聽下屬的回答，除了知道他的行動計畫外，還了解背後的思考，這會比直接告訴下屬如何去做，來得更能夠了解實際情況。

另外，由於教練對話和雙方的夥伴關係是支持性的，所以當管理者不在的時候，下屬的行為也不會發生改變。

所以，為什麼教練式管理值得學習？

因為當管理者不斷支持下屬成長，下屬能夠獨立承擔更多責任時，就能讓管理者擺脫救火隊的角色。如此一來，不僅讓管理者可以更多地從事教練工作，還可以投入到只有他能解決的重要問題上，實現團隊的高績效表現。

怎麼做到教練式管理？

「過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人， 但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」 — 管理學之父彼得.杜拉克

教練式管理的核心在於「提問」，提問會比直接的指導更能使對方產生自我覺察，同時建立責任感，通過不斷提出開放式的問題，人們才會主動思考，並且願意採取行動，因為那些是他們「自己想出來的解決方案」。

那管理者可以怎麼提問呢？

我們可以採用GROW模型來建立提問的框架，不管是在正式的教練會談還是一個非正式的對話中，提問順序可以遵循這四個階段：

1. 目標設定(Goal)，本次對話目標，以及設定教練的短期目標和長期目標。

2. 現狀分析(Reality)，探索當前的狀況。

3. 方案選擇(Options)，可供選擇的策略或行動方案。

4. 該做什麼(What)、何時(When)、誰做(Who)、這樣做的意願(Will)。

舉個例子，當我希望L能夠獨立來負責展會時，我設定了當次的教練對話目標是建立她的信心，並且引導她思考下一步的行動計畫。

Goal：建立L的信心，給予她足夠的支持。

我：「你在之前的項目都充分表現出個人的專業，所以我希望這次你能夠帶領團隊，主導這次展會的舉辦，你覺得有什麼擔憂嗎？」

L：「感謝你的肯定。但是我很擔心自己能力還不夠，做不好這件事。」

Reality：探討L處於什麼樣的階段和狀態。

我：「為什麼你會有這樣的擔心呢？」

L：「我以前沒有過這樣的經驗，很害怕做不好。」

Options：討論L能夠做什麼來解決困難。

我：「沒關係，每個人都會有新手的時候，你覺得我們可以做哪些事情，來順利開展這個任務呢？」

L：「我覺得可以請教公司其他有經驗的人，或者是詢問舉辦方，讓他們提供一些有用的建議。」

Will：設定計畫，L將要做什麼。

我：「這些方案聽起來很不錯，你預計什麼時候開始呢？可以怎麼讓我知道後續的結果？」

L：「嗯嗯，我也希望能夠儘早將計畫確定下來，我週三就約相關的人進行溝通，將建議都整理清楚，爭取週五前和你有個初步的討論。」

通過教練式的對話，L最後獨立主導了整個展會順利完成，過程中，我其實沒有參與太多執行細節，更多是激發她的創造力和聰明才智，當遇到問題時，通過雙方的討論，用開放的角度來探索更多可能的解決方案，無形中也建立起L自我覺察的能力和責任感，未來可以接受更大的挑戰。

工業化時代下，我們可以通過嚴格的管理機制和制度，來衡量員工實際的產出，例如一天組裝了多少的產品，但是在知識經濟的時代下，我們無法衡量每個人的思考貢獻，所以，就更需要培養團隊做好個人管理， 回歸到人本身，建立信任和激發潛能，這就是教練式領導的核心。

畢竟，人不是機器，不是你設定好之後就會依你的想法進行，相信懂得這個道理的管理者，一定能帶出一支優秀的常勝軍！

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