動機,單純的力量 (單純嗎? 唔,我可不確定…)

動機 封面

最近看完了動機這本書。 這本書談的是人的工作動機及組織激勵。

書的架構分成三個部份。 第一部份談的是關於激勵理論的崛起與式微。 後面兩個章節談的則是他認為更好的人力管理做法與一些技巧。

本來我很少寫讀書心得的。 但是這本書在看後半段的同時,我一直有種隱隱不對勁的感覺。 這跟之前看那本「Peopleware」時有類似的感覺。 之前讀Peopleware時,只是直覺上覺得怪怪的。 但這次,我讀到後面章節時,因為剛好跟我這幾年的經驗有著明確出入,所以很明確的查覺到這不太對勁的感覺到底是從何而來的。 思考了數日,想藉這篇文章摘記幾點書中的內容,也想順便談談到底哪裡讓我覺得怪怪的。

 

先談我認同的部分

這本書的前半概念談的是「產業轉型下,人類追求工作動機心態的改變」。 書中提到,現在的大多產業開始從傳統勞力工作轉型成知識工作,過去在勞力工作下所發展的獎懲規則,對於知識工作的產業其實可能造成傷害。 在知識工作的環境中,成就感與工作喜悅是核心驅動力。 若組織只是仰賴金錢或是獎勵的誘因,反而有可能扼殺了大家對於知識工作的熱情與投入。

一些Quote如下

“參與者加入這樣的活動(指的是Open-source Program 如Wiki, Linex, or Firefox),是受到「一連串絕大部分發諸內在的動機」所驅使,尤其是「面對某個軟體難題但游刃有餘.. 的快樂」,以及「對程式設計領域負出一份心力的渴望」。”

“獎勵像是一種詭異的行為鍊金術 – 能把有趣的差事化為苦工,讓玩耍變成工作。 而當內發的激勵降低,績效、創造力甚至於正當行為都可能摧枯拉朽,骨牌一般應聲而倒” (Page 48)

“想鼓勵一個小孩學數學,每寫完一頁習題就給錢,短期內他勢必會比較勤奮,但長久下來就對數學失去了興趣。 .. 一本頂尖行為科學教科書如是形容:「為了增強他人動機、鼓勵他人作為,大家都會利用獎賞以其收效,但此舉往往戕害了一個人對該行為的內在激勵。 反而導致始料未及的隱藏成本。”(Page 51)

此外..

“提供外在獎酬的問題關鍵,在於它被視為是唯一重要的目的,有人因此會抄捷徑,即使是旁門左道也在所不惜。」 (Page 65)


類似的概念我之前在別本書中也讀過。 簡體版的書名叫獎勵的逞罰(Punish by rewards),是我前幾年去北京時買回來的,我不確定台灣是否有同本書的翻譯。 但大體而言,這書也是在談獎勵活動其實有可能擾亂大家對於目標的興趣,人會因為錢或是其他外在獎酬而完全失去做某些事情的興趣。

比方說,若小朋友考試考的好就提供金錢或是禮物的獎勵下。 那小朋友會把拿到獎品當成做這件事情的「目標」,會考慮到獎品發放的門檻來決定考試或是讀書的策略。 這會扼殺了小朋友自我學習的動機,並錯誤的把「得到獎勵」當成做這事情的目標。 而人的胃口會被養大,若該獎品失去吸引力後,連帶的會讓整件事情的動機大打折扣。 最後當沒有豐厚的獎勵時,小朋友根本就不願意讀書了。

動機這本書中就有段話對此狀態描繪的很傳神。 書中寫說:發零用錢與鼓勵小孩做家事都是好事,只是不能放在一起。 若連結在一起,”這樣會灌輸小孩一個明確(而且明顯錯誤)的訊息:在無錢可拿的情況下,任何有自尊的小孩絕不會主動去擺碗筷、倒垃圾或疊自己的被子。 這不啻是把道德責任和家庭義務轉化成商業交易” (Page 220)

換言之,作者強調:我們應該培養一個環境,讓參與者能真正因為做的事情樂在其中,讓工作中產生興趣、產生努力的動機、而非只是透過獎品來引誘行動。 因為獎品的效力不長,也會讓投入的努力程度打折。

這概念本身很好,我很認同。 如果真能讓大家都從工作中得到樂趣,絕對是件美妙的事情。 像我與Bryan每天其實沒有所謂下班時間,工作根本是我們生活的一部分。 並非我們是工作狂,而是因為我們對於能解決問題、或是設計出有趣的活動、或是能更有啟發性的把概念傳遞給別人,都覺得樂此不疲並深感享受。 所以我們不會去分上下班時間,也不會說5點到了就不寫文章或是不思考。 像我們寫部落格可是沒人付錢的,甚至我們還要自掏腰包處理網域、空間、或是買圖庫之類。 成就感帶來的樂趣,才是驅動我們一直努力下去的關鍵。 如果貼一篇文章有人就付我1000元,我可能還反而覺得被羞辱了也說不定。 :P

所以對於他提到「若能讓大家都享受到工作帶來的投入體驗,那會是很棒的一件事。」這樣的陳述,我是雙手贊成,也完全同意的。

 

我的隱憂在於..

但他從上面的論點開始導出一個結論,也就是:「未來的組織。 應該要盡量放棄掌控、讓大家都有自主權。」 他宣稱,若人們有足夠的自主權,他們就會專精於自己的職業選擇、並在目的上「搭建在超越小我的遠大志向上」(Page166)。

換言之,他相信讓大家做自己想做的事情、讓大家自我安排與規劃,這組織才會有活力,才會能發展出真正獨特的創意與熱情來。 大家若充分授權,就會更專注於自己的工作上,從中得到樂趣。 並因為樂趣而開始追求更崇高的人生目的。 他還舉例了包含了Wiki百科、Open-source Program、3M的創意日等事蹟。

這部分就讓我覺得不安,也讓我覺得結論下的稍嫌武斷了些。 這跟我之前看Peopleware時,有完全類似的感覺。

組織塑造是否真的這麼簡單? 是否只要給予一個自由度極高的環境,就會產生類似Google的結果? 以我自己幾年的經驗下來,我覺得是可能,但這還是有很多前提的。 並非A就直接導出B這樣簡單。

這類書,我不敢說結論是為了譁眾取寵。 但對於沒有真正管理經驗的人來說,這樣的結論會非常投其所好。 最少我自己還是工程師時看很多類似的書。 每次心裡都會覺得:「對啊、就是該這樣啊! 我們公司就是不尊重我們的自主性。 如果哪天我當了老闆,我要給予我下屬絕對的自由度。 尊重、認同、體貼,那大家就會很有熱情、我們就能做出非常了不起的東西。」

說來好笑,我曾經是這樣的熱血工程師。

我自己過去也一直信仰「你不去限制你的部屬,他們有一定自由度下,會產生最高的工作動機。」

所以我自己當主管開始,其實都不太去在意員工的出勤、請假,也甚至刻意不給予很明確的工作要求。 通常只是丟個大目標下去,連你要跟誰搭擋我都希望能盡量不去過問。 出發點當然也是希望大家能專注於目標、不受干擾,並在這樣的自由度中儘量透過自我規劃,以感受到工作的樂趣。

聽起來很棒不是嗎? 都很符合這類教科書的論調。 照理來說應該有好的結果才是? 但隨著我管理職擔任的時間越久,我越來越體會到,這一切恐怕不完全是對的。

 

並不是大家都是熱血青年啊..

我並不是說人本主義、尊重個人、充分授權、提供自由度這些事情不好。 對他人的尊重永遠是正確的一個處事態度。 唯一的問題在於,「開啟自由度」跟「產生工作動機」這兩件事情之間,其實沒有必然的邏輯連結。 過度動用物質的獎懲雖會損及工作動機;但這不表示提供一個如同遊樂園的環境,工作能力就會突飛猛進。

原因在哪裡? 我自己其實花了段時間才搞清楚。

書裡全都假設「在工作場所的每個人都是懷抱著夢想與改變世界的企圖心而來」。 但在現實上,這並非為真。 環顧周圍,可不是每個人都對工作有著夢想與自我實現的企圖心。 一個人可能因為錢、因為養家活口、因為不得已、因為擁有一個不算討厭的專長,而來從事某個工作,這完全不表示他對那東西懷抱著甚麼熱血情緒。 所以說,若一個人不具備那些條件,那在他轉念之前他一輩子都不會變。 組織的方針、規則、程序或是壓榨,或許會把熱血的人壓成豪無生趣的傢伙;但若是一個根本沒有熱血的人,卻不會因為組織的自由風氣而改變。 反而會利用這自由度,轉化成自我的利益,並破壞公平性而讓其他人不滿。 這最後很可能危急到整個團隊的發展。

也因此,當你提供很高的自由度時,你會發現整個團隊變成幾種狀況:

1. 對於環抱著夢想而來參與工作的人,他們高興於掌握度的提升,會開始更願意參與決策並付諸實現。 這是最好的結果,但極度的可遇不可求。

2. 環抱夢想而來,可是卻沒有規劃能力的人。 一旦在沒有人給予明確指示後,他們會覺得恐慌,而變的不知所措。 太多自由度反而可能會折損他們的信心。

3. 只是抱持工作而非想經營個人事業的。 一旦你不給明確指示後,它們其實會產生憤怒的情緒。 我一開始不懂為何會因此憤怒,後來深入了解後,發現憤怒背後的含意是 :「給命令、給方向明明是你的工作。 你自己不做,居然推給我們,這是甚麼意思呢?」 換句話說,大家並不會因為有空間而喜悅。 反而會把這看成是loading的增加。

4. 只是抱持工作而非想經營個人事業的,也有少部分人有可能因此受到感召。 可是未必人人都有足夠的規劃與整合能力。 放任大家做下去,很可能結果搞的一團糟,最後反而也是傷害了對方的工作動機。

所以,我自己曾經嘗試過一段時間「給予最高自由度」的方針。 但發現很多人最後都適應不良。 不是覺得我給的指令不足、要不就是不習慣、要不就是反而因此恐慌起來。 並非所有人都會因此想要大展拳腳。

 

而且..並非所有工作都能好玩

至於他在書中提到3M的自由創作日等概念,我其實也有類似的經驗可供分享。 確實,一開始同仁會很興奮的做出各色各樣的東西,大家也確實能提高工作的愉悅度。 但接下來,同仁會開始期待他們的創意會立刻被商業化。 但若公司沒能把這些創意全都轉型成商品時,反而參與者會覺得受到更大的打擊。 結果會比不執行這類政策還糟糕。 因為大部分的員工會覺得,既然你給我優勝,表示我的東西應該很棒,結果你又不拿出去賣,這是搞甚麼? 士氣反而會反向流失…

當然,或許做法上還有可調整之處。 但我並不認為Open-Source這類大家自發性投入的事情,能完全拿來應用在組織激勵上。

大部分小型的Open-source開發,畢竟都沒有時間性、限制、或是成本回收的問題存在。 更多時候是為了非金錢報酬的目標、如名利或自我證明、參與者多是個體戶也沒有發薪水給別人的問題存在。 自然會有「高手」為了證明自己的厲害而不眠不休的搞出厲害的版本來。 就算過程中碰到挫折,反正沒有非成功不可,那最多就算了嘛,誰也不會受到傷害。

但在商業組織中,你有時候就沒辦法把案子丟著不管。 也無法避免要跟各懷目的的團隊合作,過程中有妥協、有委屈、有談判。 總是會有些很賺錢的案子但就是不這麼好玩,可是公司為了現金流的考量又不能不接不做。 若完全放任於自由規劃下,大家都搶好玩的做,矛盾、衝突、對立,很可能反而更會抹煞大家的工作熱情。 這是這類激勵書上避而不談之處。

再來,如同前面提到,這類書籍的假設都在於「組織裡頭的現有人員,人人都是熱愛這份工作的人」。 但這類假設根本上是危險的。 尤其當你公司的薪水還不錯時,更有可能有一定比例的人其實並沒有所謂的熱情在其中。

我這句話很弔詭是嗎? 但你仔細想想吧,其實很可能確實是如此喔…

 

截至今天的暫時結論

老實說,對於組織激勵一直是我最薄弱的一環,也很遺憾沒甚麼標準解答給各位。 幾年的嘗試下來,只知道哪些方法不太可用。 唯一我現在很確定的只有一點:世界上真沒有甚麼聖杯存在。 絕不是給予自由度、給予高薪、或是人本管理就一定有效。 把員工都當賊一樣是絕無必要,這絕對打擊士氣;但若以為所有人都是為了實現夢想而進入某個領域或行業,那一樣是非常不切實際的。

唯一一個或許算是解決方案的方法,可能又回到吉姆柯林斯在「從A到A+」中說的那段話了:先找對人上車,再決定要做甚麼。

但這也不一定是所有組織都能嘗試的做法。 甚至我顧問過的組織也都未必允許我這麼做。 唯一我只能在自己的組織中,以這方式來嘗試運作。 只是代價是,你很難納入太多人… 組織發展其實也是受限的。 是,真是沒有豪無缺點的手法啊..

 

以上,是我目前暫時的答案與做法。
或許等再過幾年後,我有更多不同的體會,屆時再跟大家分享不同的心得吧!

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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10 則讀友回應

  1. Alex Lin 2015-11-06 11:35:12 第 10 則

    關於"動機"的意義
    自己一直覺得陌生與模糊

    其書名相當誘人
    想買這本書,
    但心中的衡量是80%(對我沒用)20%(對我有用)

    看了您的說明,我想再另尋關於"動機"的書
    看看有沒有
    40%(對我沒用)60%(對我有用)

    而您網站的內容豐富,我覺得可以從中找到買書的線索
    謝謝您!

  2. 小鳥 2011-02-09 23:37:06 第 9 則

    我同意Joe前輩的說法,組織真的是一個複雜的系統(尤其是人構成的),我剛看完這本書,也是覺得有些論點不錯,但有些真的怪怪ㄉ,也許是因為在不同環境跟文化下的觀察吧,我個人是很喜歡自主跟專精的環境,那樣的環境對我跟我認識的一些人真的挺有fu,但有些人的工作動力真的來自於獎酬,看完的Joe寫的我覺得很棒,讓我有更多角度來思考
    謝謝您的分享喔^^

  3. Winson 2010-10-21 12:14:27 第 8 則

    這本書我也有買,但是還沒有看完,我就去看其他本書了。當初買這本書的想法就是想要了解如何激勵部門同仁。傳統人力資源管理的書籍上可以看得到"雙因子理論之探討"(保健因子和激勵因子)。薪水和良好的工作環境是所謂的保健因子,如果沒有這些,員工就會不滿意,但是有了這些員工頂多沒有不滿意。真正可以讓員工滿意的是激勵因子,也是對應Maslow階層的較高階需求如"自尊"和"自我實現"。但想要激勵員工,應該要從提供足夠的保健因子做起,而非只是要求員工一昧的熱情付出。不過管理的難處就是每個人對各階層的實際需求不一樣,也不是每個人都需要達到"自我實現"的階段。最後套一句軟體人常說的-"No silver bullet",也因此管理的書籍才不斷地湧現,讓我買不完呀! 呵呵...

    • Joe Chang 2010-10-22 13:13:05

      我對於馬斯洛的看法是這樣的...
      如果是從個人的角度為出發點
      這是對的
      當自己有溫飽時,就會想取得關愛與尊嚴
      當有尊嚴時,就會希望自我實現

      但在工作場合時,我們其實觀點是從組織
      這就開始有個分歧點了
      因為員工一開始來這組織
      有可能是因為圖求溫飽 或是為了圖求高額的薪資與福利
      但是他個人的"自我實現"未必是這工作

      換言之,當他真的覺得衣食無缺時
      他還是會去追求他的自我實現
      只是轉變出來的反應,有可能是離職 (比方說去環遊世界甚麼)

      這是我想點出的盲點...

  4. Elaine 2010-10-20 23:12:01 第 7 則

    員工的型態依照每人自我需求的不同,需要提供不同的獎勵制度
    除了基本的薪水獎勵之外,還有其他的方式是可以操作的
    例如有些需要成就的肯定,有些需要人際的滿足,有的需要獨立空間,有的想要好的工作氣氛,有的則是多點休假與時間彈性。

    因此自由度也應該按照員工的需求度與成熟度,選擇性的開放
    自我管理強,需要獨立空間者如研發工程師,設計師,創意設計者可能比較適合
    資歷淺者,成熟度不夠者,或是自由度寬度超過員工的需求度時,產生的無所適從是因為範圍給的太寬了

    而管理的角度除了看到員工需求性,不足性給予需求的條件
    打造團隊的共識與文化可能更重要
    在步調共識一致性夠的團隊中,激勵、自由度、熱情與創意的激發可能更有效
    找到對的人不確定是否指限定積極態度還是限定條件更多
    但是,在一些大型企業公司,人數眾多,也能透過多重組合管理方式達到有效的激勵方式

    (p.s哈佛商業評論雜誌近期有從幾個面向討論人力,績效,領導等議題)

    • Joe Chang 2010-10-22 13:09:55

      這前提在於組織要夠小
      一但大到某個尺度之後
      上面的管理者光是日常工作可能就忙不完了
      更別說還能針對每個人量身打造應材施教....
      有人可能會說,這是HR的工作...
      但就現實面而言,若連直屬主管都沒那時間心力時,更外圍的單位更難深入了解每個人,並設計出對應的機制...

  5. Jeff 2010-10-19 22:08:56 第 6 則

    Joe說的現象是有學理的名稱,稱之為Overjustification Effect,中文可譯為「過度酬賞效應」,在約耳的網站上看到的:內文主要在談論過度獎勵的弊病。管理向來就不是件容易的事...
    話說當初看peopleware時,也像是Joe所說的年輕熱血工程師(阿,年輕是我自己加的:p),覺得只要公司好好善待員工,大家就能做出了不起的東西...現在回想起來,當時實在是單純的很~~

    • Joe Chang 2010-10-20 20:51:42

      當時我也是邊看這類書邊罵自己老闆不懂管理
      五年十年後回頭來看
      最後的體會是...當時的老闆才是對的....