要改變成甚麼 (Part4) - 關鍵鏈專案緩衝管理

在挑戰傳統管理思維「任務準時,專案就能準時」的基本前提下,很顯然地,追求任務里程碑來確保專案進度的管控方式在這裡不大管用,此時,專案經過關鍵鏈排程後所配置的緩衝便扮演起很重要的角色。今天就來跟大家介紹關鍵鏈專案管理抵抗專案不確定性的核心機制─緩衝管理(Buffer Management)。

緩衝和任務的不同,在於執行階段任務的結束日期會隨著實際期程變化而改變,緩衝的結束日期則固定不動。由於規劃專案任務時,任務期程是以資源不受干擾而專注的時間來估算,並未包含安全時間,執行過程裡一旦任務和預期的情況不同,將有可能和原來所規劃的天數有落差。因此,當專案中有任何一個任務執行超過預估期程,超過的天數便消耗了原有的緩衝時間。相反地,當任務比預期還要順利時,任務也有可能提早完成,此時,提早的天數便可以增大原有的緩衝時間,換句話說,專案受到更多的保護。

緩衝變化狀況

不同於一般以專案或任務已完成的百分比來判斷進度的作法,CCPM的機制需要專案執行者在回報的當時評估未來的剩餘工作量,所以專案成員必須針對手上正在執行的任務每天回報還需要多少天可以做完,專案經理便可以透過這樣的資訊了解緩衝增減的狀況。上圖的Case 1裡,任務A已經執行3天,回報專案進度的當天,負責任務A的專案成員因執行過程中遇到問題,預計未來還需要12天才能完成這個任務,表示任務A的實際天數將超過原期程5天,此時超過的天數由緩衝來吸收,緩衝長度被消耗5天。Case 2則是任務進展順利,因此回報的當天評估未來還需要3天完成該任務,提早完成所省下來的天數將併入緩衝,緩衝增加4天。

在這樣的運作之下,專案任務期程的小波動有時候可以在不同任務的執行快慢之間互相抵消。在專案控管的過程中,太多過早或非必要的干預行動不但對專案寶貴的資源產能形成浪費,也容易增加額外成本,然而太晚發現專案有延遲危機又會來不及採取行動,衝擊到專案交期。因此要從緩衝的變化解讀專案進度。

CCPM的緩衝監控

現實生活中,我們很清楚知道預估是不可能會準確的,所以規劃時有一部分的安全時間本來就預留用來抵消任務實際完成時間和預估之間的落差,因此當專案任務因為超過預期天數而侵蝕到OK Zone(綠區)時,專案仍處於安全範圍,不用特別採取任何措施。

然而當專案任務持續消耗緩衝,侵蝕到Watch & Plan Zone(黃區)時,管理者要有所警覺,了解專案卡在哪個任務,並分析目前造成專案任務延遲的原因為何。不過,在這個時刻還不需要針對這個任務採取額外的措施,只要緊密監控著專案的走向,預先規劃好讓緩衝時間可以得到彌補的計劃。例如Case 1中的任務A如果已經消耗到緩衝的黃區,專案經理判斷後認為加派人手支援可以縮短任務期程,恢復幾天緩衝,那麼就要事先預備準備工作,包括未來採取行動時要找誰、弄清楚必要程序或相關的文件等。

如果專案真的進行得不順利,緩衝消耗到Act Zone (紅區),事前預備好的因應計劃就要立即執行,讓專案可以趕回進度。

緩衝管理機制不從各別任務是否符合原先的里程碑來判斷專案的完成進度,而是在過程中以整體緩衝的變化讓所有關注這個專案的人預先知道專案未來的保護時間是否足夠,提早評估交期是否受到影響,藉此觀察專案的健康狀況,在還不需要緊張的時候按兵不動,在時間充裕的必要時刻提早預防。

還是一句話「FOCUS」,做該做的事,不做不該做的事!

若有轉貼需求,請來信討論。 轉貼時禁止修改內容及標題、須保持所有連結、禁止商業使用,並且必須註明原文標題、連結、及作者訊息。
覺得這篇文章好嗎? 請分享給您的朋友
歡迎「讚」一下我們的粉絲專頁,接收最新文章!
Mia Chang

台灣少數有協助過公司組織導入關鍵鍊的顧問

4 則讀友回應

  1. Mia Chang 2012-05-21 18:27:05 第 4 則

    Hi Ji, 簡單地從我對您問題的認知回答:
    1. 新產品的研發時間的確有很大的部分是技術或產品的不確定所造成,但這之中其實也包括了不少未被留意或缺乏適時的管理支援所造成的時間浪費。在CCPM的機制下,所有專案階段必須依工作屬性細分為任務,並以經驗值或管理的期望值估出任務時間再予以排程,在專案的執行過程中,這個時間並不是用來評估任務是否準時,而是當任務發生延誤時,透過緩衝消耗所呈現的緊急度決定該有的管理行為,此時真正的助力是來自於讓相關管理者和人員可以聚焦在延誤的任務上,共同追蹤延誤的真實原因並採取積極的管理作為。從歷年來導入CCPM的企業所達到的成效看來,即便是不確定性高的研發單位,在這樣的機制運作下,專案的交期多半能縮短20~30%以上,我想這也證實除了消極等待之外,我們還有更好的選擇─那就是透過聚焦來減少不必要的時間浪費。

    這也回應Wenson之前的問題,一旦專案成員向PM回報工期不夠,呈現在緩衝管理機制上,便是他的任務正在消耗Buffer,代表所有的管理焦點會落在他身上,除非任務真的遇到困難,否則願意無故成為焦點的人其實沒有想像的多。很多導入CCPM的企業到後來都很驚訝,原來即便被CCPM壓縮工期,大部分專案最後的Buffer竟然都還有剩。道理很簡單,也是因為管理不當所造成的時間浪費變少了。

    2. 在企業環境裡,部門除了專案的工作外,還有很多屬於非專案的工作職責。目前不良多工的工作處境下,有些早該做卻總是被擱置的重要事項便可利用這個時間來好好完成。另外在等待前置任務的時候,更重要的是在接手任務之前把該做的準備工作完成,一旦負責的任務啟動,便可全心執行不受干擾,這也是常被忽略的重要工作之一。事實上,CCPM將多專案進行錯開,正是為了減少不良多工,讓部門回歸合理的資源負荷,讓部門主管可以做更好的工作安排,所以該做的工作絕對不勝列舉,無薪假應該沒空發生才是。

    3. 好的PM要能判斷,在適當的時機採取適當的管理作為,為專案排除障礙,協助任務的執行者無後顧之憂地專注在工作內容上。要說專案執行的過程中,PM扮演的角色有很大比例是溝通和協調者也沒錯,重點就在於要做好溝通和協調,絕對是門不簡單的學問。

  2. nian cheng ji 2012-05-18 02:12:32 第 3 則

    您好,感謝Mig Chang的分享,閱讀完這一系列文章及其經驗後,對於CCPM的排程,小弟仍有幾點疑問想予以請教,如下:
    1.如一專案包含新產品的研發,此時面對這種特殊無法確定的"研發"時間,除了等待之外,其他非要徑的資源亦難以給予太大助力之問題。
    2.當開始執行專案時,排程後面未開始的空閒人力,該如何處置,例如某一部門的工作排程處於等待前面任務的完成時,是否變成得另外採取一些方式進行該問題的處置,例如無薪假。
    3.專案開始執行時,專案經理在控管專案的扮演腳色,是否就變成為溝通與協調者(出張嘴催促人)。

  3. Klaus Chen 2011-04-15 11:57:16 第 2 則

    如果只是單看Mia說的留緩衝時間,是比較屬於一般通則,因為時程安排是屬於計畫階段,大家沒法預知對未來的事。但是wenson提的是屬於執行階段,發生狀況了就進入風險管理,提出應變作業進行修正。當然計畫變更要適時提出,不要時間到了一梭哈,再來看是Just Make還是Delay,那就是業餘的所做的管理。

  4. wenson 2011-04-14 16:01:36 第 1 則

    >>專案成員必須針對手上正在執行的任務每天回報還需要多少天可以做完,專案經理便可以透過這樣的資訊了解緩衝增減的狀況。

    不知道我的想法對不對:
    PM在收到專案成員回報的預定完成天數時要再檢查一下
    這預定完成天數是不是包含專案成員自己的緩衝

    如果每個成員都向PM回報工期不夠
    原來CCPM的網圖可以向大家說明
    該給誰足夠的工期
    那其他人要怎麼擺平呢?