優秀經理人做的十件事情

Full Body portrait of a young smiling business man with hands on side.

之前在FB的粉絲頁上,我有轉貼一篇英文文章叫10 Things Great Managers Do (by J.D. Meier)。這十點剛好跟我心裡中一個好經理人該有的十個特質完全相符,甚至連順序都一致。 雖然有人覺得可能有些打高空,甚至我自己很多點都還做不好。 但我覺得,版上的讀者很多人都是致力想將來成為一個好的經理人或經營者。 除了一些硬技巧的培養外,軟技巧的同時提升是不可或缺的。 而且,就算我們尚有一些能力不足,但知道甚麼是更好的模型,總是對自己有幫助的。

所以,我特別花了些時間把這篇文章翻譯成中文,服務一下英文不好的讀者。 有些地方翻成中文變得不太容易理解的,我也會在該點後面加上個人註解。 但我也要先承認,因為我本身不是學翻譯的,加上也沒太多時間一句一字的推敲斟酌,有些語句我就擅自做了些改變,不完全是一字一字正確的翻譯。 有哪裡翻錯的可以提醒,但若是期待精妙翻譯的朋友,那…我建議可以直接看英文原文。:P

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原文開始

10 Things Great Managers Do (by J.D. Meier)

偉大的經理人都做甚麼事情? 簡單的說,他們能引領出你最好的潛能 - 無論那是讓你能力提升,走入對的道路或是協助你克服個人的挑戰。 總之,他們協助你蓬勃發展。

除了在進入微軟之前曾經碰過的經理,我自己在微軟就碰過14個經理人。 我也經常協助不同團隊,所以我得以接觸很多不同的管理風格與模式。 但到底哪十件事情是一個優秀的經理人會做的呢? 我將此列表如下:

1. 了解優先順序。 優秀的經理人知道甚麼是重要的。 他們讓優先順序清楚,並做出有意義的妥協(trade-off)。 (Joe : 大部分案子混亂,通常都是大家不知道金三角之間如何交換。 範疇增加到底是可以多花錢?還是可以延長時間?還是都可以?或甚至都不可以? 案子到底On Time重要還是省錢重要? 這不清楚,下面人根本沒辦法提供建議。) 他們幫助你以及團隊了解甚麼是最重要的。 他們專注在關鍵的少數事情上。 當優先順序很清楚,大部分的事情自然容易到位,工作也變得有意義。 與這相反的情況,是所有事情都有相同的優先順序。 或更糟的是當優先順序根本不明確。 沒有明確的優先順序,你就不知道如何優化選擇、也不知道如何才是把事情做成功。 你甚至不知道自己是否有在對的道路上。 這樣只會造成困惑、混淆與浪費。

2. 專注於目標上。 專注目標等於為合作、聚焦、以及優先順序訂出了發揮的舞台。 當團隊知道目標時,他也就更容易了解所謂成功應該要長甚麼樣子。(Joe:以專案而言,老闆清楚界定最重要達成的東西,大家才有辦法展開計畫。 一個賺錢為主的案子,跟一個為了打品牌寧願賠錢也不可惜的案子,做法、規格、規劃都不相同。 不知道這個,最後就很可能碰到期待落差。 這類期待落差通常非常傷害團隊士氣(當然,老闆自己也很受傷)。) 也更容易讓團隊保持高昂的士氣,並容易專注於大局。 與其相反的是所謂「如何做」的陷阱。 所謂如何作的陷阱,指的是當經理人專注於人們如何進行他們的工作。 無論你稱這為微觀管理或是廚房有太多廚師,或是綁手綁腳,總之,這讓人們無法真正把事情做好。 而優秀的經理人懂得如何幫你設定目標,並給你足夠的空間讓你發揮長才。(Joe:經理人不該是那個教導團隊如何做事的人。 甚至推到極端些,經理人應該是擅長流程管理與控制大局的人,技術能力不需要比團隊厲害。 這才叫做好的分工。 當然,我也不是否定經理人該懂技術。 而是經理人要見林,如果也鑽到技術面跟工程師搶做一樣的事情,那誰站在高處眺望遠方呢?)

3. 了解極限。 優秀的經理人了解團隊的極限。 他們不會給與團隊超過負荷的需求。 他們計畫並觸發聰明的工作,而非仰賴英雄式的投入。 假如所有工作都得仰賴長工時,那這是非常大的經營風險。 這並不是聰明或是有效的執行力。 (Joe:聽起來這似乎有些打高空。 但別否認,過度指派確實是經營風險。 我同意,適當的延展目標不讓團隊過度輕鬆雖然很有必要,但起點還是了解Capacity。 換言之,知道團隊Capacity的Baseline是經理人無法開脫的責任。)

4. 專注於學習與成長。 優秀的經理人同樣也是好的教練。 他們訓練你成長。 他們知道何時提供方向,何時則放手讓你自己摸索。 他們提供可行的回饋。 他們不讓事情永固不變,而是專注於挑戰、目標,並提供量身訂做的可行建議,以便讓你帶出自己最強的部份。 他們試圖引導出你的本質來,他們會用賦權的方式溝通,讓你可以安全的顯露的你脆弱一面。 當事情出錯了,責備不是立刻的重點,學習了甚麼以及如何往前改善是關注的重點。 相反的模式,不好的經理人則是一個批評家,唯一擅長的只是不斷地找出缺陷。 (Joe:這段也不是打高空。 因為我自己的經驗是,很多問題發生了,當下去討論誰該負甚麼責任其實沒意思。 應該先想辦法解決問題,看如何改善,讓後面案子還有機會救回來。 案子結束後是可以檢討一番,也該如此做。 但當下互相指責,除了大家不爽外,對於後續狀態未必有甚麼立刻幫助。)

5. 知道你的成就。 好的經理人認可你的成就,並隨時捕捉到你做對事情的那一刻。 他們能察覺哪些事情很困難,以及那些是關鍵挑戰。 當你進步、跨過一個缺口、或做出格局時,他們讚許。 相反的模式,不好經理人則只注意那些做錯的部分。

6. 擁護你的工作。 好的經理人執行傳福音的工作,他們把團隊的成就推廣出去,以確保大家得到認可與獎勵。 他們把這些訊息散布出去以便強化影響力。 他們負責去取得授權書、章程、保障工作範圍,所以團隊不必煩惱那些問題。 相反的模式,不好的經理人則讓你工作缺乏能見度、並無法給予任何確認。 (Joe:我自己的觀念是這樣:經理人不該花很多時間管人,而是該負責管理流程與介面。 比方說,好的PM幫忙取得授權書、高層的認可、跟利害關係人協商、定義團隊的原則、並把高層的壓力擋在外面。 讓團隊可以好好根據自己的技術與本質發揮,不用擔心甚麼方向問題。 沒出大問題,就讓團隊在可行範圍內自由運作。 但有問題,就得主動跳出來干涉。)

7. 建立可顯露脆弱的信任。 好的經理人構築可容忍失敗的環境。 你可以帶你的問題與挑戰去找他們,並會得到開放且誠實的回應,而不會把問題一下子砸回到你臉上。 你可以稍微冒險,這是被當成Stretch Goals(目標延展)以及發展技能的一部分。 相反的模式,不好的經理人則是等著抓你踏到線外,或是注意你是否有做錯甚麼事情。 任何你分享給他們的訊息,都有可能被拿回來對付你。 這時候,與其冒險或是多做一些事情,你可能花更多精力在防禦或保障你自己上。 (Joe:這點大概很難,但我覺得這該當成我們大家的一個目標。 因為以我自己過去上班當小職員的經驗而言。 在大公司上班,一天八小時可能有五小時是在做防禦性事物 - 歸檔信件、找之前寫過甚麼Email、寫信跟人吵架、舉證、紀錄一些日後會需要拿來吵架的Log。 做這類事情,每天生產力也就很低了。 這絕非好事。)

8. 強化優勢。 好的經理人讓你花更多的時間在你的長處上。 他們讓你執行有挑戰性,且能強化你優點的工作。 而相反的模式,差勁的經理人讓你花更多力氣去應對你的弱點上,或是總是給你一些在你熱情或是特長外的工作。 偉大的管理者都知道一個秘密,當人們做他們喜愛或擅長之事,他們成就的更好。 而成就更好,即能帶來一個高績效團隊。

9. 用原則領導。 與其給出一堆細微的規則,好的經理人則是用一些原則來建立工作環境。 建立原則的美妙之處,在於你雖賦權給人們,但你卻用原則來做背後的規範。 原則讓大家了解邊界在哪裡,並知道該擁護與深化那些價值。 相反的模式,則是到處都混亂根本沒有規則可循。 另一種不好的模式,則是甚麼小事情都被規則綁住了。 一個以原則驅動的領導者創造一個授權於人且有行動準則去規範並塑造往前行的共同道路。 (Joe:這段可能有人看不懂。 所謂用原則領導,指的是你做為一個經理人,只給大家最核心的原則規範。 比方說,這案子上我有五件事情絕對不能接受;但其他部分既然交付給你,你就可以用你的方法自由發揮。 而非列出五百條要求你的規矩。 要求太多,這樣一方面讓團隊無法成長,二來自己其實也很累。 但當然,有幾個原則得看狀況來判斷,有些時機可能得多些,有些時機可能得少些。)

10. 激發行動。 好的經理人不用胡蘿蔔與棍子。 他們啟發你的行動。 這部分有很多值得說的。 比方說,有時候這意味著提供一個宏願,將你跟這宏願連結在一起。 或是激發你,把工作跟你獨特的才能連結在一起。 或是連結工作到你個人的價值觀上,幫你內化成就。 所以你是透過妳自己內心的價值與熱情還有自我優點來驅動工作的動力。 總之,好的經理人透過幫你找到有意義的工作進展並讓過程比目的更有價值,以煽動你心裡的火焰。 他們讓你甚至願意免費進行某些工作。 而相反的模式,差勁的經理人則透過恐懼、威脅、或是依賴外在獎勵或逞罰來驅動你。 (Joe : 讓過程比目的更有價值,其實是很有挑戰的一個目標。 但我覺得這很棒,如果能這樣思考,那團隊其實會在過程中不斷累積實力並成長。 而非只是等著做完領錢。 這樣真的做過幾個案子,大家的向心力會真的變很高。 可是讓過程有意義,又不是訂出高到不可思議的目標,那樣反而又會摧毀團隊的鬥志。 過猶不及都不好。)


Joe :
看完後大家感想如何? 很困難是吧? 我也覺得很難。 但這是必須要去自我進化的一條路。 因為當一個好的管理者或是經營者本來就不是簡單的事情。 這跟任何技術一樣,都非與生俱來的能力,而是得不斷自我歷練、自我提醒、自我調整的過長。 經理人本來就是一種專業,是一條你得重新學習、改善行為、改善觀念的過程。 如果不能丟下過去認知的包袱,那你最多只是一個掛有經理人頭銜的監工而已。


原文請見
http://blogs.msdn.com/b/jmeier/archive/2012/01/07/10-things-great-managers-do.aspx

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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10 則讀友回應

  1. 彭SIR 2013-04-12 12:50:24 第 10 則

    您好:
    請問可以讓我節錄文章分享給我們公司同事嗎?
    我會附上文章連結及出處。
    謝謝。

    • Joe Chang 2013-04-12 13:42:50

      沒問題 請自行取用
      (有帳號登入即可以抓文)

  2. Wayne Chen 2012-02-01 07:50:18 第 9 則

    叫我Wayne就可以了。

    PM目前沒有缺,可能有缺Business Analyst,但我也不知道上頭有沒有想要請人,還是想操死現有員工先。另外我是在多倫多喔...

    再來,我的公司雖然規模頗大,但並沒有良好的PM結構。所以我和我的上司和組織奮鬥的蠻辛苦的。雖然我的上司很好,但還是有蠻多人受不了組織結構離開了。

    我是在IT部門,我們家的Business User連Project Charter都寫不好,更別提其他的東西了... 很多東西都是我要去幫BU的PM做...畢竟是業務取向的公司,業務部門講話總是比較大聲。

    • Joe Chang 2012-02-01 15:50:50

      其實若你主管有心,很多制度面的東西總是慢慢可以完備的
      所以,有心最重要了 :D

  3. Bryan Yao 2012-01-30 23:57:30 第 8 則

    To Wayne Chen:

    你們那邊有沒有缺人啊?(我幫其他網友問的 XD)

  4. Wayne Chen 2012-01-30 23:40:18 第 7 則

    我現在的主管非常優秀,至少有做到十項中的七項。

    大概也是我工作以來遇到最好的主管了,將手下的團隊照顧得相當好。

    但是他的上司也就是整個部門的大頭,恩...

    常讓我覺得我的主管(及團隊)身處在背腹受敵的位置。

    另外我也感覺Steve Jobs的領導學真的不是每個人都適用的;找出適合自己個性的領導方針還是比較妥當一些。

    • Joe Chang 2012-02-01 15:49:42

      有好主管也要自己跟著成長才行
      不然靠山山倒,也不是永遠有大樹可以遮陰的喔 :)

  5. summer 2012-01-28 14:55:49 第 6 則

    技巧易學,人性難違

    • Joe Chang 2012-02-01 10:05:51

      不過我覺得這些不是技巧
      都是為自己好的東西,所以也是順應人性啦
      只是執行很難而已