你的組織或許不缺專案管理,但肯定缺專案治理…

你的組織或許不缺專案管哩,但肯定缺專案治理…

很多老闆常常會跟我們抱怨。

抱怨甚麼呢? 抱怨公司內部的專案管理很不成熟。 常常一年的專案,在開始前三個月進度很快就衝到很高,可是剩下的10-20%,卻做了九個月還做不完。 而且常常臨到最後一個月時,突然被告知專案出現問題,需要延長三到六個月不等。 他覺得公司專案管理的能力一直很不穩定,所以希望我們提供一些課程,目的是要讓「公司內PM做專案的能力更加提升」。

這真是一個迷思。

每次我都會跟對方講,【這應該不是專案成熟度不夠的問題】。 因為若常會有這種狀況發生,公司PM的實力恐怕已經都很厲害了! 唯一不厲害的,是公司制度、是高階主管對專案控制的能力。

為何這麼講呢?

因為就是PM已經很厲害了,才能精巧的操弄數字、耍弄公司的KPI,讓進度一下子暴衝,可是又能掩飾關鍵工作的進度不讓人發覺問題。 就是PM都很厲害了,才能弄出前幾個月進度都持續超前的假象,可是實際上問題只是藏匿不發而已。 此外,這些PM肯定也是利害關係人管理的高手。 知道早講可能會被盯很慘,所以等到整個專案沉沒成本很高時,才來跟你爆問題並要求展延。 老闆這時候很為難,可是頭都洗下去了、也只好認。 所以才能每次都讓他巧妙的脫身。

換言之,這情形需要被訓練的完全不是PM。 當然,訓練老闆也沒甚麼道理,畢竟若一間公司的經營者得甚麼都自己學會,那恐怕也不切實際。 比較實務的做法,其實是培養一個獨立的監管單位。 這可以是一個獨立超然隸屬於總經理的PMO、或可以是一個外面的鑑定單位。 此外,為了降低弊端提高透明度,所有高階主管倒是該受些基本【專案治理】的概念。 (注意喔,不是上PMBOK那套專案管理喔,而是上專案治理(比方我們500系列課程))。

不過有意思的是,很多老闆其實不太懂這概念。 每次提出來,他們就會說:「這不是我找PM的工作嗎?」

當然不是。

【專案管理】(Project Management)是PM的工作沒錯。 他們負責把專案作合宜的規劃、分工、控制、調整,以達到專案目標。 其中的知識就是PMBOK + People Skill + Tool。

可是企業的【專案治理】(Project Governance)卻是高階主管的工作(也是我們常參與的工作)。 這是要做甚麼? 包含了制訂公司中短期策略,選擇能達成這些策略的專案,統一跨專案的管理方式,跨專案進度監控(專案組合管理),提供專案必要的資源(部門的人力規劃),以及專案稽核(防弊)。 這尤其在大額投資,或是公司包含非經營團隊的大額投資人時更為重要。 (請參考篩選案子與Project Governance(中) 好專案的起點是甚麼?)

可是,為何這工作不交給專案經理就好呢?

Bryan最近寫了篇文章談機場捷運延期的新聞。 下面留言馬上就有讀者寫說:「哎呀,這種事情老早就有人知道的啦,只是沒講出來~」

這件事情老早有人知道,我並不懷疑。 雖然我沒看過機場捷運的合約,也沒參與那案子,但根據公共工程一般的要求,最少每月下包商要對業主做一次進度匯報。 這匯報可不是報個百分比,打混一下就能過去的。 以書面資料而言,具體是要提供【要徑進度網圖】,其中得包含:做了哪些工作、進行工作的剩餘時間、要徑、總浮時、進度差異對後續工作的可能影響等等資料。 換言之,就是整個CPM的完整排程。 完成的合約數量等資料通常也必須提供。 其他有時候甚至還包含了,這中間有甚麼變更、變更造成的影響、待解決的議題等。 所以專案進行中的關鍵大小事,甲乙雙方其實都很清楚。 好,「甲乙雙方」這用詞太含糊了,所以我改變修辭一下:最少【乙方的PM】以及【甲方的PM】是心理都有底的。

換句話說,在台灣、除非是發生了天災意外或是非預期事件,否則絕對沒有任何工程會是「突然」在某一天才有人發現完工日期要延後兩年。 唯一的問題僅在於,知道這整件事情的到底是有【多少人】。

不是沒人知道、只是沒人管

你說PM知道、那為何不把狀況告知最高長官呢? 機場捷運有沒有我不知道,也可能報了但長官不在意。 不過政治問題不是我擅長的、我也不打算追著機場捷運打。 但我肯定、企業中很多PM是不會自揭瘡疤的。 尤其若長官觀念不對,聽到問題就開幹,或是公司KPI設計不當,或是案子PM很想做完(新創或能讓他履歷好看等), 都可能造成PM想辦法自己把問題搓掉。 實在搓不掉,那再說吧。 反正早說也是砍頭、晚說也是砍頭,賭一把是任何人的理性策略。

所以期待專案經理又來管理又要自我透明,這期待本身就不太合理。 這時候公司需要專案經理,也同樣需要額外的專案稽核單位。 如果這樣講還不能理解,那試著想想,一間公司有了會計部門,難道就不需要外部的獨立會計師稽核?

老闆就算因為親自坐鎮所以不擔心企業營運有所弊端,但不直接涉及營運的股東難道不擔心? 所以上市上櫃公司,在法規上都會要求公司的財報必須透明。 可是甚麼叫做透明? 透明可不是自己講說透明就好,而是必須有第三方單位查驗後,才叫透明。 可是這樣做財報就完全透明了嗎? 饒是如此大費周章做了外部稽核,公司都還有很多可以操弄之處。 可是若是連這些都不做時,公司的財報只會更多隱情的。 專案也是一樣,企業經營團隊應該致力讓專案能提高透明度,而不是把這仰仗在對PM的信賴感上。

專案很可惜,始終沒有類似的法規。 甚至很多高階經理人也完全沒意識到,公司專案狀況糟糕,完全不是因為PM能力太差,反而是PM能力太好、可是公司監管層面沒跟上的緣故。 所以問題根本不在訓練PM,而在於加強公司層級的專案治理概念。送越多人去上PMP,可是沒有統一的監管標準,只是讓公司整體的管理能力更差而已。 因為沒人能防弊了。 這時候,唯有立刻開始思考公司的專案治理,才是真正能解決問題的途徑。

可是我也得提醒,額外的監控機制,當然是會增加成本的。 所以如果公司專案很少,只是辦辦尾牙,偶爾有些行銷活動,那把關的責任放在PM身上其實是無妨的。 反正也不會造成甚麼致命狀況。

但若公司的營收根本就是來自於專案,或是公司常常對特定專案的投資金額極高,結果專案透明度卻很差、PM以上的人根本看不到實際狀況、或是每次報告只是給個沒人搞清楚意義的進度完成度,那這公司其實是很危險的,不是嗎?

如果有幸有【任何經營者】能看到這篇,那我衷心建議【你身邊】要有幾個心腹是懂專案管理的。 他們要能幫你去做專案稽核。 像我之前有幫忙審過幾個有投資者打算投資的新創案。 這類新創通常都是專案形式,所以我一律都建議:「除非你有稽核者跟著這些案子看,或是金額很小、小到失敗也不會痛,不然別投。 因為只要PM是別人,自己在案子裡又沒有獨立的稽核,有很高的機會是被燒掉的。 實在要投,最少也應該預算分階段提撥,而且有第三方來幫你審核、Phase Gate有達到下才逐筆提撥。」

所以,能幫你做專案稽核的人,最低限度要定期去跟專案執行團隊訪談,看看他們的規劃比對於現況有沒有甚麼不同。 了解哪裡有落差,專案團隊又打算怎麼辦。 就算是那些「宣稱」走Agile或是Scrum的團隊,也應該有每階段的規畫(有Burndown Chart、有Product backlog等),也應該有Product Owner能訪談,也應該有每個版本的進展與改良。 至於甚麼計畫都沒有又跟你說有在做專案、而且還宣稱一切順利,肯定是騙子了。

至於產出更具體的專案類型,專案團隊就更應該有預算、有Schedule、有完成的WBS、待完的WBS、有人力配置、有進度狀況、有好的文件管理、有Issue Log、有對後續的預估等。 稽核的人本身若有高度專案管理的經驗,很容易就能在這類定期稽核中找出盲點、也能避免任何試圖隱匿的企圖,甚至一些弊端也可以輕易找出來。

此外如果專案是公司的核心收入來源,更應該要建立標準的【專案治理規則】。 從每年專案要如何成案(如何判定有跟策略對應的審核),資源怎麼撥付給專案的優先定義,到各專案的統一管理流程,監控系統的建置,中央控管的專案資料,專案知識庫,以及定期稽核的機制都該建立。 這樣才能確保你公司能真的從專案中賺錢。

若讀者是買公司股票的股東而言,那請先想想你是甚麼類型的投資人。 你很激進,想投機在一些「可能的明日之星」,那請忽略我的觀點。 可是如果你跟我一樣是小老百姓,要選可長可久的投資標的,請如膽小的我一樣一律找個【非專案產業】來投資吧。

畢竟依法、上市公司須要揭露財會資料,可是並不用揭露專案資料,國家也不幫你稽核專案的真實性。 可是當一間公司營收完全來自於專案,過去的財務資料其實根本沒有投資判斷的依據,因為所有營收只跟現行的專案有關。可是到底這公司有那些專案? 這些專案到底有沒有真的在作? 進度如何? 投入多少? 完成可能機率多高? 這些投資人其實全然不知道。 你把錢投入這種渾沌不明的環境中,其實只是賭博,不是嗎?


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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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3 則讀友回應

  1. taiwanan 2013-05-27 09:30:36 第 3 則

    business model 趨於穩定, 但marketing 要能擴大
    以穩定被動收益的投資, 公司的產品若還能行銷至全球的市場, 並被廣為接受
    如此, 這個被動收益會更穩定(分散市場)及擁有穩定的成長動能

    可口可樂或許是極端, 它讓我看到了若還擁有了市場規模, 等於可以抗通膨啊... ;-)

    唯一不變的就是時時在變,
    也或許要去追求這種穩定的投資, 就是時時都要增進,修正自己的投資高度,廣度

    • Joe Chang 2013-05-27 18:00:03

      這倒是沒錯。
      這樣的標的物真的就是錢"相對"穩當的去處
      另外再有一筆資金用做風險投資,那倒就很不錯了~

      當然,投資還是得隨時注意狀況,世界上終究沒甚麼穩賺不賠的事情 :D

  2. taiwanan 2013-05-22 17:14:53 第 2 則

    謝謝joe的撥空回覆

    也謝謝你的另一篇文章"為何不買宏達電"

    台灣的產業結構裡這種產業還真的不少,
    但能做到跨國性的全球企業還真是萬中選一的奇材啊

    • Joe Chang 2013-05-25 00:09:31

      你指的是Business Model 趨於穩定的企業嗎?
      我覺得若以投資收取固定利息而言,未必非要跨國性的全球企業
      至於若非想投資跨國性企業的,也未必非要挑台灣公司
      你就算沒有海外的股票帳戶,付高一些的手續費,也能透過複委託的方式讓本地券商幫你買....
      所以世界已經很平坦了 ~ :D

  3. taiwanan 2013-05-21 13:57:56 第 1 則

    對 ”非專案產業” 這個名詞有點模糊

    我祗待國電子公司, 比較沒有辨法想像非專案產業是指什麼類型的產業
    可以請Joe再詳述點, 讓我更開拓些眼界.
    電子業, 每個案子都是開個專案
    公共工程, 也是發包出來後有個專案
    或者.....非專案產業指的是千年不變的產業?
    可口可樂, 之後不也有 zero, diet等多種變化的嗎? 一有變化就代表是個專案了
    又或者, 非專案產業是祗佔公司營收比重的百分比多寡?

    • Joe Chang 2013-05-21 18:11:24

      以下是我個人看法,未必人人適用

      1. 先是名詞定義 :
      A投資,是追求穩定被動收益的一個途徑(利息收入)。
      B投機,追求資本利得。(價差)

      2. 所以站在投資的觀點,本業有持續性、有預測性、能從財報檢視的產業是"我個人以為"較值得長期投資的。 以你舉例的可口可樂為例。 可口可樂每年或許都有新產品開發的專案。 可是這類專案成也好敗也好,通常不會重創營收,這類投資佔每年營收的比重很低。 甚至萬一有個新產品紅了,反而還會因此大幅度加成營收。

      對比的產業就如電子業。 產品通常過季很快,營收需要仰賴不斷創造的新產品。 可是,萬一有一次新產品沒跟上或是生產設計有問題,那公司可能就栽個大跟斗。 我如果自己在其中經營,我或許願意也投資一部分。 但若不能實際參與經營、又沒人幫我監管的前提下,又沒有透明資訊,其實根本等於賭博。

      非要投資,我傾向選專案營收比例很低的產業(尤其我太清楚專案中可能的各類"趣事")。 像市場已經趨於穩定度的製造業、內容以標準的服務業(麥當勞)、食品飲料、電信業、大宗原料生產等,才會是我心目中較適合"投資"的標的。

      3. 當然,你說人想賭一把有沒有錯。 當然也沒錯。 只是自己要知道自己在幹嘛罷了。 尤其是把錢投入新創產業。 除非主事者是自己信得過的人,不然當純股東的。 通常都是很危險的....