當同仁提出離職,你可以透過「兩個問題」決定下一步該怎麼做

當同仁提出離職,你可以透過「兩個問題」決定下一步該怎麼做

當同仁向你提離職,你第一個感覺會是什麼?錯愕?難過?覺得受傷?陷入自我懷疑?

或者,思考可以拿什麼誘因留住他?

在我擔任主管的職涯當中,我很少留人,印象中僅有兩次:一次是某個同仁在專案中遇到了挫折,對自己一向高標的他情緒失控,然後我知道他有經濟壓力,而根本還沒有找好下一餐的著落。另外一個則是,我實在太喜歡他,但不是因為他績效特好,而是因為他對團隊造成的正向氛圍,很難有人可以做到,幾次談話留到後來,他不得已才告訴我他被挖角了,我居然變態的感到欣慰。當然放手給予祝福。

不管我留或不留,這兩位,最後還是都離開了我們的團隊。

由於我不愛留人的原則很鮮明,所以除此兩人之外,大部份來跟我提離職的同仁,我通常只問他兩個問題:

問題一:你真的想清楚了嗎?

因為我尊重你是成熟的工作人,已經想清楚了所以才找我談,而且,如果你有其他想要的東西,請你TMD直接溝通此事,想用離職當做談判的籌碼這樣的爛招一直是我的底線之一,

踩線者,死。

記得我剛接一個新團隊的時候,還真的遇過一位同仁,一年內就提了三次離職(根本就是挑戰我)。看我的原則明確,跟他玩真的,換東西這件事似乎行不通。(雖然他從沒明說,也雖然我知道他想要什麼)

我只問他:「你想清楚了嗎?」

然後他突然變得謹慎,三次都回我:「嗯,我回去再想想…」

這一想,就繼續想了好幾年。

對,他能力不錯,但我打從心裡看不起他,直接發配邊疆,列為黑名單。

這一題答了「是」,我才會繼續問他第二個問題:

問題二:公司有其他想去的部門或團隊嗎?

如果他說「有」,代表他可能只是不適合在我的團隊(或者不想跟隨我)。客觀來看,若同仁整體的狀態還不錯,我在跟對方主管確認過之後,若此人也是對方想要的,我就會盡可能促成此事。

畢竟若能把好的人才留在公司裡,仍是一個對公司好的決定。

這一段的處理仍有些細膩之處要注意。

其實許多年來,我一直非常不齒一種主管,明明也知道某同仁對另一個部門在能力和態度上都不合適,卻一心只想當好人,不敢叫他走,藉由內轉的管道把包袱都往別人家扔。

這題,如果他答「沒有,整個公司都沒有想去的其他部門」,通常我離職同意單就會簽得飛快,因為表示同仁此刻的調性跟公司的文化或主軸已經不一致,甚至沒有任何的認同感,強留或再故意製造離職的門檻,常常只會留來留去留成仇。

你拿什麼留他?

如果他提離職時你可以端出更好的牛肉,為何平時不做?

而通常在同仁提離職時才端牛肉的做法,往往適得其反,只會讓同仁覺得自己更委屈+看不起你,更加心碎不留戀的永遠不回頭。

另外,大家都看在眼裡,而這樣做的你會鼓勵出什麼樣的文化呢?

依據我過往的經驗,讓這樣的人「快速離開」公司,反而常常對團隊是一劑強心針。

在這時候完全不必糾結「他很重要?」「負責的客人怎麼辦?」「專案做一半怎麼解決?」這些問題。因為,這些問題其實在此時,已經不是問題,只有承擔。

再來聊聊如果讓他快速離開,可能會立刻遭遇到兩個糾結:

糾結一:他負責的工作需要時間交接怎麼辦?

大家可以回想看看,你真的有因為離職同事多留一個月的交接,而得到更完整的幫助嗎?

至少我看過大多數的交接,就算SOP各方面的程序都很完整,但多半根本徒具形式而缺乏實質的助益。

如果他心意已決,那麼就面對現實,大家一起累一陣子而已。

這就很像,人家都堅決跟你說要分手了,你還不甘心的說:「可是我們還有兩部電影沒看完、三頓大餐還沒吃、然後兩個月後我生日就到了,你還沒送我禮物…你完成這些之後再走好不好?」

光是想像那三個月的境況,都感到毛骨悚然。

糾結二:可是我的部門KPI有一項就是要降低人員流動率耶,我不能輕易讓人走,不然可能會被列為績效不好、領導無方。

我的觀點是這樣的:

1. 當斷不斷,更多後患。

很快,你的人員流動率就會開始無限堆高。原本留下的同仁,容易因為不認同你毫無Guts的肩膀,以及看清你軟弱的價值觀而離開的更多。這才真的是會被釘在牆上的領導危機。

2.有發現這個指標有點粗糙嗎?

身為主管應該要好好思考這三個問題:

- 公司訂這個指標根本目的是什麼?

- 公司真正想留下來的人是誰?

- 認真盤點過造成流動的真正原因了嗎?

以上想清楚之後,

就算KPI沒守下來,你也會有底氣跟公司、老闆溝通並說明你的觀點和邏輯。我甚至建議你可以把這些指標做些細緻化、精準化的調整。

3.把一些時間心力挪來這裡。

趁機好好審視並校準自己看人的眼光,把如何找到與公司價值觀接近的人,當做是一件重要的成長和任務。

結論

當有同仁提出離職,先按下自己的情緒和感到受傷的自尊,以及想著要怎麼留他的焦慮;把心力移焦到留下來的同仁,想想怎麼做才是對團隊最好的。

處理得好,你只是暫時失去一個戰力,卻贏得整個團隊的尊重。

尤其他如果連內轉的意願都沒有,很多時候並不一定是因為你做錯了什麼,可能只是找到更符合他現況的機會,或真的就是他跟公司再也不速配了。這時候,請拿出主管的格局,提供協助然後祝福。

要把好人才留下來的確是主管之路長久的功課,但若已經到了「離職面談」的當下,我反而認為把複雜的事情簡單化,協助同仁加速這個流程才是該努力的。

最後的提醒是:

如果這時候你才想問他離職的原因,還不如不問,因為通常只代表兩件事:

1. 平常你們就缺乏信任基礎

2. 你對他的關懷真的太少了

如果以上兩項成立,那麼就算問了他也不會說真話,何苦為難他最後還要編造那些,說了你其實也不相信的理由?

問這問題,若只是期待聽到他離職的原因與你無關,就能維持住自尊、並為你舖好下樓的階梯,實在不是一個成熟主管漂亮的姿態和該有的心理素養。

這個圈子真的很小的,留下一份善緣,是對彼此最好的祝福。

 

原文轉貼自:Elva 管理札記 (原文連結)


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李君婷

曾任鼎新電腦COSMOS事業部的總經理、兩岸PMO與組織成熟度建置召集人、台灣暨東南亞區流通CM事業部負責人,並分管產品、企業經營及系統顧問。同時在其事業部旗下負責監管的專案約有300個。君婷老師專案管理實務經驗超過18年,而且是PMP證照第四版的滿級分得主,並自2010開始講授PMP與認證相關課程超過1,000小時。