KPI到底是績效關鍵還是績效毒藥— 從PM的角度來看

我在工程師/QA測試人員/行銷/業務/客服之間，看過或聽過的KPI造成之各種光怪陸離現象，錯誤的績效衡量指標，錯誤的誘因，加上被KPI逼急了的人，會核爆出怎麼樣不可預料的酷斯拉？同時也想討論，難道我們就不要KPI嗎？或是到底要怎麼設定與使用KPI呢？

先做迅速有成效的事：新任PMO主管該做的三件事（下）

前篇文章中提到，PMO在這幾年變成了一個新鮮的議題。身邊滿多讀者或是朋友，因為公司轉型或是任何理由，被要求負責這部門的建置或營運。我每次給這些「苦主」的建議，都是請他們立刻思考這三件事：避開常見陷阱、搞懂你所處的狀況、做很快能有成效的事情。上一篇談了第一件事以及第二件事，這篇則要跟大家分析一下，所謂「做很快能有成效的事情」背後的理由是什麼，又具體該做些甚麼。

新任PMO主管該做的三件事（上）

PMO在這幾年其實變成一個新鮮的議題。我身邊還滿多讀者或是朋友，因為公司突然決定要成立一個PMO，而被長官指派要負責這部門的營運。可是因為公司過往從沒做過類似的事情，專案管理在目前又還不像會計有法規上面的要求，所以任何的開展方式好似都說得通：好像什麼都能做、又好像什麼都不能做。若負責PMO的人政治敏感度不夠，缺乏組織變革所需要的知識與經驗，很可能花了很多心力卻碰到大家的抗拒。抗拒下做不出結果，慢慢老闆對此就失去興趣，最後往往就變成一個被冷凍的部門了。

為何某些PMO會夭折？

我在這裡打算分享的，是想很務實地告訴大家一些你在別處不會看到的「小建議」——哪些事情會讓你迅速搞爛這個部門；如果你剛巧接手或是即將接手這樣一個部門，又不希望自己做錯事情，那你實在該好好看完這一篇！ 

關於主管的時間管理

工時長，似乎已經成了高階經理人的宿命，當你是個副理，你做著副理的工作，當你升經理，你做著副理+經理的事，當你是個總監，你做的是副理+經理+總監的工作，職稱變動了，你的工作內容也有些改變，唯一不變的，就是工作量愈來愈大。

敏捷需求探索 : 如何尋找目標客戶

在敏捷需求探索工作坊中，另一個困擾大家的問題，就是要如何挑選客戶。一開始時，大家野心很大，認為自己的產品應該可以賣遍天下，但真的是是這樣嗎？讓我們看下去吧！

工作交辦的技術

清楚且勇於交辦的好處很明顯，我不會成為瓶頸點，同仁也有學習成長的機會，也唯有讓大家都參與到這些額外的任務，大家才會更清楚自己還能做些什麼，也會了解到我對團隊的要求。