該用OKR還是KPI?實務上三個迷思與四個建議

該用OKR還是KPI?實務上三個迷思與四個建議

最近刮起一陣OKR旋風——這個問世許久的老東西,居然一夕翻身,炙手可熱。也因此,我接到許多苦主的求救,個個倉皇不安:
「公司裡有用KPI,但老闆也想用OKR,這要怎麼辦?」
「OKR是不是要讓主管先學會?還是大家都要懂?」

遇到這種狀況,我認為第一個該問的問題是:
「為什麼這個時候想導OKR?」或者是
「OKR可以解決公司現在的什麼問題?」

通常我會得到以下兩種反應:

老闆們
「最近有幾本書都在講用OKR的好處,尤其是Google……等等那些大公司,所以我們也想評估用看看。」
「聽說可以有效改善工作溝通的問題,還可以避開傳統KPI的缺點!」

苦主們(被老闆指派要負責研究甚至導入的人類們)
「怎麼辦?!老闆突然就說要我負責研究。」
「可能是老闆的朋友們,最近都在討論這個話題吧!」

因此,我想藉這篇文章,來說明前提、幾個觀點和幾個建議:

前提
到底我們為何而做?我認為這是在導入前至關重要的一件事。所有的管理都有成本,所有的新制度也一定都得付出代價。尤其要推行一項組織性的大變革之前,我們應該先問自己為何而做?目前是遇到了什麼樣的問題?最後才是選擇合適的工具。

迷思
以下先談幾個迷思:
1.  公司的KPI制度行之有年,一直效率不彰?
很可能關鍵問題沒解,用OKR也一樣沒效率。

2.  人家都說KPI是萬惡之首所以想廢除,OKR看起來是解方?
我遇過不少使用KPI且成效不錯的公司和顧客,工具本身沒有對錯,使用者才是關鍵。然後,KPI的問題,還是要用KPI來解,是BSC不夠平衡、是部門間沒有共識造成對立,大家各掃門前雪,甚至互相攻擊?是指標無法被客觀的評估和衡量?是大家覺得達不達成都沒有什麼關係?無關痛癢?這些問題並不會在導入OKR之後,它就突然都被解決了。

3.  書上說Google很成功,所以我們用了也會一樣好?
不用說,這是最可怕也最天真的想法了。人家的文化、制度、員工特質都完全不同啊!就像穿在林志玲身上極美的洋裝,若不修改,穿在我身上就完全不能看一樣啊!大家真的相信Google的成功,完全是因為有OKR嗎?

建議
接下來,我想跟大家分享幾個,我自己在實務上的建議:
1.  兼用比棄保更合適:KPI是績效考核的工具,而OKR是一套管理方法
該釐清的是,KPI是績效考核的工具,而OKR是一套管理方法,只要是公司,就必然會有經營目標,而這些目標,則必須被往下繼承和展開,這兩者在本質上是完全不同的東西,根本不應該拿來做比較(一個是工具、一個是方法),也沒有絕對的好壞。

其實我更建議,企業內應該採取最實務的做法,就是「兩者取其關鍵優點,做某種程度的混搭」。使用OKR的方法確認完關鍵結果之後,採用KPI的工具做為評估量與修正的衡量基礎,兩者兼用,既可兼顧好處,又能解決傳統KPI常見的問題像是:考核週期太長、大家害怕達不到而刻意低估目標、部門間溝通不足而造成對立、只重視數字而忽略過程中藏污納垢的手法,以及單純OKR缺少有效的激勵員工動機機制等。

2.  請檢測一下,或許你們早已經在用OKR 
OKR並非全新的概念。從部門角度而言,它只是一套協助讓主管把原本就該做好的管理工作,更加明確定義的Check List。這幾年來管理界強調的幾個觀點,像是:讓團隊參與部門目標的規畫、適度而有效的回饋、敏捷的快速迭代、教練式領導、鼓勵創新思維等,無一不是OKR的應用。在我看來,這些也都是一個到位而成熟的主管,在管理工作上本就該有的管理思維和能力。不妨利用這波OKR的風口,將OKR的幾個核心原則當做是一份盤點表,系統化地再重新審視並盤點主管在管理上的缺口,以提升管理的能力和效率。

3.  問題或許不在工具,在人
我也看過許多企業客戶,明明已經有了一套看似完美的方法論,也有非常扎實的追蹤和回饋機制,卻長年不見成效。在KPI與OKR實務綜合應用多年之後,我有個深切的體會:說到底,其實不論是採用KPI或OKR,其成功的關鍵,真的不在SOP、表單、甚至是機制,而是主管與團隊「選擇關鍵結果的能力」是不是夠精確,而其中最重要、最重要、最重要(很重要所以說三次)的關鍵,是根因分析的能力。

比如說:某個有十家分店的餐飲集團,正面臨A店業績不良的問題,業績掉了兩成,被要求限期改善。一般團隊很容易陷入過往慣性和有限認知的解法。像是:B店曾經因為重新裝潢整修,所以營收增加了兩成,那我們也來比照辦理吧!又或是,過去C店因為暑期促銷推得不錯,短期增加三成,那我們應該來辦促銷吧!

經過根因分析之後,說不定才發現「商圈的人流發生了變化」,所以需要重新調整目標;或者原因是舊客減少,因為對餐飲的喜好發生了變化,因此可能需要更換菜單口味,或者推出新商品等。咦?我們不是按照書本和原則都訂完關鍵結果,甚至我們的KR都還很符合SMART精神呢!為什麼還是沒效?

直接從問題跳到解法,表面上看起來很有效率,團隊好像馬上就投入到問題解決的事件中,沒有人閒著,但在一段時間之後,老闆發現錢也花了、資源也投了、員工也非常認真加班了,卻沒有顯著成效。那是因為,選擇的指標或關鍵結果沒有辦法精準對應問題,所以,就算再怎麼努力和投入,都不會有太大成果,甚至還會造成反效果。所以,在主管需具備的各種能力當中,工作根因分析的系統化能力,絕對排名前三名。也說不定,這項能力的不足和不被重視,就是「無論用什麼工具都推不好」的根因啊!

4.  你才是那陣東風,你準備好了嗎?
很多「組織全面性」的新機制或新管理方法的改變,其成功的因素都在於「老闆或經營者的決心」,這點我完全贊成。「經營層是否已經做好改革的準備」的因素,包含:接受並說服管理團隊的質疑、公司的獎懲假勤制度必須被調整甚至重塑、在必要時扮演部門間仲裁的勇氣(儘管可能要挪移掉某些明星團隊的短暫利益)、帶領公司文化的轉型、下放部分權力,甚至堅強挺過一段「因投入改革而造成的暫時性低效週期」。

如果以上的問題,大部分答案都是Yes,那麼就開始吧!

可是,如果萬事不具備,我也不確定老闆的心思,是不是就只能傻傻等或放棄了呢?

不!其實不管是KPI或OKR,它都是一套可大可小,甚至你自己就能立即使用在生活上的方法,了解它的精神之後,你可以從己身或者帶領的小團隊開始實施,也一定會發揮成效。說不定,不需要等待,你就是自己的東風。

結論
如果KPI和OKR應用得當,它們都是好東西,但千萬別神話它,我甚至誠心建議,讓它們變成好朋友,和平共存在組織中。4個小小總結如下:
1.  先盤點組織或部門現在遭遇的問題,是人?還是流程?之後才是去找一個適合你們現階段的工具。
2.  先強化主管對於工作目標的「根因分析能力」
3.  支持主管落實的團隊定期回饋機制、團隊共同參與目標討論與制定
4.  你自己就是東風,說不定你部門的小小成長,影響了老闆更大的決心啊!

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