阿婆問路最終章 - 如果樂觀悲觀都不對,到底PM該怎麼辦?

阿婆問路最終章 - 如果樂觀悲觀都不對,到底PM該怎麼辦?

上次在 阿婆問路與天期預估的進階版 的最後提到,若你考量到人性的弱點後,你會發現無論是樂觀預估或是悲觀預估,專案最後產生延遲的狀況都不會改變。 所以我在文章最後丟出一個問題:「如果預估的樂觀與否跟專案能否順利完成沒有正相關,那作為一個PM到底該怎麼辦呢?」 :D

這篇就要來談談我的看法。

我不敢說我下面這觀點是100%正確,但這麼多年下來,我的經驗是:「專案的預估無論如何都只是一種參考。 事情沒有做之前,就算是找那領域最有經驗的人來預估,也只是某種【受過訓練的猜測】。」 換言之,既然是猜測就必然有不準之處,所以無論預估的當事人是樂觀還是悲觀,其實都不能把專案的成敗單純的壓在「預估正確」這件事情上。

雖然有一些人的見解是覺得,如果預估不準確,我們就應該提升準確率。 可是我的觀點是,提升準確率就跟預估明天的天氣一樣有其極限,而且通常必須來自於長期的經驗與歷史資料的統計。 如果一個公司從來沒有做過類似的事情,也從來沒有留存歷史資料的話,那一開始要預估準確不就無解了? 總不可能所有想做專案的團隊,先得去累積30年的工作經驗吧…

此外,預估準確與否跟有沒有辦法把專案好好帶完,也未必有這麼高的正相關。 當然預估準確率若高,對於PM來說確實輕鬆很多。 可是預估準確率不高時,其實也還是有辦法逐步精進。

我這麼多年覺得最好用的方法,就是專案的負責人,應該要在專案開始前,花時間把整個專案工期展開,以完成一份包含【範疇】+【工作與時間】+ 【資源需求】的Schedule。 雖然這無法解決預估不準確的問題,可是可以從另一個層面來解決【時程衝突】、【範疇變更】、【工作進度落差】、【資源狀況變動】、以及【預估差異】等等的問題。

可是,怎麼叫做「從另一個層面」來解決呢? 意思是說,我們不要鑽牛角尖在個別工作的預估正確度,而可以拉高層級從整體層面來平衡單一工作的影響。

因為預估既然都有主觀性,一個專案也必然涉及很多人並做很多工作,除非公司有著非常偏頗的KPI,不然樂觀以及悲觀某種程度很多時候是相互抵銷的。 而且專案成敗的重點通常也不在於單一工作的時間,而在於【總時間的互相關聯】。

所以當你若能把所有工作、工作的順序、工作的時間預估都以一個視覺的方式呈現出來,所有的利害關係人就都能看到【整個專案全貌】。

但為何要看整個專案全貌呢? 在於你能清楚地呈現專案全貌時,彼此協調較容易。 舉例而言,老闆總共只給你三個月的專案期程。 你問了各分工部門各自的工作預估下,大家都說他的工作很難各要20天。 結果頭尾連結接續起來,你發現這專案根本需要9個月才做得完。 你若讓技術人員個別工作跟你談,你可能根本別想做任何調整。 可是若你開個會,把相關人員都找來(包含老闆),把時程打出來給大家看,請大家一起協調怎麼調整9個月的專案期程,也就能直接把討論的層次拉高,而不用在每個工作上個別打混仗了。

簡單的專案網圖
(上圖,簡單的專案網圖。 紅色是要徑,要縮短專案時間,就優先討論這些工作的時間是否合理。)

這時候常常技術人員之間就會開始大喊:「這種難度的專案怎麼可能需要九個月? 如果全部都我來做的話,只需要2個月耶。 啊,你看看,那個A部門預估太誇張了啦。 明明那個XX工作可以同時併行啊,為何不多派一組人來做?」 如果真的時間需要這麼誇張,大家都在一起時也可以視覺化的解釋給老闆聽,為何九個月才是最合理的。 總之,把大家邀在一起,並給予一個可以清楚看到全貌的時程,這樣討論才能聚焦。

以上是面對普遍悲觀時,我通常選擇的作法。

複雜的專案網圖(圖中只有擷取一半)
(上圖,超過上萬筆工作的專案網圖。 我們常常有機會參與這種極度複雜的專案。 可是當工作數量超過幾千筆時,你要一個一個找人協調,或是期待每個工作都預估正確,這是幾乎不可能的事情。 所以作為一個PM,更需要在開案前就把全貌展開來給所有相關人員看到。)

可是,若大家都很樂觀呢?

明明你覺得大家開出來的時間怎麼短的讓人吃驚? 但你跟技術人員再三確認,大家卻都堅稱這是對的。 這時候又該怎麼辦呢? 你去質疑別人,別人覺得你技術沒他懂、想法負面、你也沒辦法證明別人的預估太樂觀,這時候吵鬧除了徒增爭議外,沒甚麼好處。 可是你若不處理,後面問題一直爆,大家都攤攤手說「一堆沒預期到的問題發生了」。 當事人或許可以推罪,可是作為PM往往還是跑不掉。

我的做法會是,一樣要先把大家的預估都問來,然後也一樣把整個專案期程展開,把完整的Schedule排出來。 如果規劃能排到專案的【需完期限】內,那就先跟各方確認,並把這時間劃定成【專案的Baseline】。

再來,等專案正式進行時,我會定期收集各工作的【實際進度】(包含工作開始完成日,以及資源投入量),把這些都呈現在Schedule上以便跟預估比對。

計畫與實際比較
(上圖。 甘特圖上的藍線是進度線,下方的欄位是工作中三個人員的預計及實際投入狀況。 Budgeted Units是原來預估的工時;Actual Units是實際的工時。 收集這些,就可以透過EVM的方式來幫我推算後續的趨勢)

假設每週跟新進度一次,那只需要三到四週的時間,專案的【趨勢】就會很清楚地呈現。

舉例而言,若某個部門的預估在專案開始後,其中80%的工作透入量都跟預估差很多(實際「人日」都比預估的「人日」高的多),那很明顯就是一開始的預估偏樂觀。

偏樂觀也沒問題,只是後面的預估作為PM大概就不能指望,就得做些【保守的折算】。 如果大家有讀過PMBOK(或考過PMP),應該會記得Earned Value的章節中有介紹CPI以及EAV的公式不是嗎? 老師應該都有教EAC(Estimate at Completion)怎麼算吧? (提示 : 公式是 : AC + (BAC-EV)/CPI )

只是老師有解釋為何要用CPI來當分母嗎? 很多老師只是教你背起來吧? 但實際上CPI代表的就是【效率的落差】(有興趣的,我這議題可以另外寫一篇)。 所以透過CPI來調整,就能拿目前的實際投入來推估後面還有多慘。 雖然還是不可能100%精準,但隨著時間推進、隨著工作面逐漸展開,收集來的資料都會讓後面的預估有更高的參考基準! 就算其他人還是樂觀以對,但你手上已經有另一份劇本了….

以EVM來預估後續人力狀況
(上圖,透過EV、及AC來推估專案後續的人力投入狀況。 橘色是預估完成時的人力投入狀況。 必要時也可以顯示原始預估,來呈現兩條線的差異。)

所以,當你能有一份完整的Schedule,基本上你已經準備好來對抗別人樂觀以及悲觀的預估了。 此外,有一份完整的Schedule,你也能以此有系統的累積「歷史資料」。 雖然歷史資料對未來還是沒辦法起到百分之百的預估效力,但最少隨著手上資料越來越多,你也越有機會跟技術者討論時程。 無論是提醒風險,是質疑過度保守的預估,都能從這邊作為起點。

此外,有歷史資料以及完整的排程在手上,你也可以有系統的學習,可以透過手上資料避免其他成員的疏漏,更可以讓自己在討論時更聚焦。 我覺得這是一個PM,絕對不能輕忽的馬步,也是好壞PM很大的一個做事差異。

後記

做過幾年專案的人都知道,預估唯有到工作做完那天,才是100%肯定的。 所以做為一個PM,不要把專案成敗完全壓在別人的預估上。

我碰過一些PM或是老闆,會認為「既然你說了,你就是必得做到」。 但這認知除了造成恐怖氣氛外,反而容易讓成員不願意【在過程中反應問題】。 雖然小誤差可以逼著他們加班吞下,可是大問題若無法提早知道,等最後爆出來後,受傷的往往也還是管理者(包含老闆自己)。

所以,一個好的PM(以及主管),其實應該花很多時間「視覺化整個專案變動」。 如此,才能知道在甚麼地方可以輕鬆以對,在甚麼地方得趕快採取行動。 進對迴旋都有依據,那才能事半功倍的好好把時間與心力都放在對的議題上。

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張國洋 Joe Chang

現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

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2 則讀友回應

  1. Alvin_Chiu 2013-07-18 15:20:48 第 2 則

    Joe大~~
    請教在最後一段的文章中
    你要表達的是不是指"事半功倍"?? 還是本意就是"事倍功半"??

    • Joe Chang 2013-07-18 15:27:55

      哈哈 原來大家是提醒我打錯了
      對,是我打錯了
      應該是"事半功倍"~

  2. bomb 2013-07-10 11:33:33 第 1 則

    事倍功半!!

    • Joe Chang 2013-07-16 22:14:19

      可以多分享一下您的看法~
      只有四個字比較讓人摸不著頭緒....